Особенности управления торговыми агентами на ОАО «Коммунарка»

Глава 1. Теоретические основы управление торговым персоналом на промышленном предприятии

1.1 Торговый агент: сущность, обязанности и стимулы

1.2 Оценка эффективности работы торговых агентов

Глава 2. Особенности управления торговыми агентами на ОАО «Коммунарка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Характеристика влияния торговых агентов на динамику развития предприятия

Глава 3. Повышение эффективности работы торговых агентов

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Роль торговых агентов на промышленных предприятиях возрастает с каждым годом, связано это как с повышением уровня знаний самих торговых агентов, так и усилением конкуренции. Стать торговым агентом — это значит пройти процесс обучения, самому или под чьим-то руководством. В принципе, самый простой и доступный метод обучения — равняться на более опытных товарищей, работающих в той же системе, это достаточно практично и легко. Исходя из современных взглядов на интеллектуальный капитал, успешная стратегия обращения с торговыми агентами выглядит примерно так. Нужны успешные агенты, которые быстро обучаются и начинают работать эффективно, нужна команда, способная к самообучению, сотрудничеству и взаимоподдержке. Все это — интеллектуальные активы. Проигнорировать их, оставить без инвестиций, было бы серьезной ошибкой. Требуется хорошая, эффективная обучающая программа, состоящая из трех разделов:

— Стратегии продаж с учетом особенностей продавца, товара и потребителя.

- Повышение стрессоустойчивости, знания своих сильных сторон и умение ими пользоваться.

- Умение работать в команде и формирование самой команды.

Как и всегда, лучше не пользоваться готовыми шаблонными тренингами, они часто не учитывают специфики, и кроме того, если все вокруг знают и умеют одно и то же, никаких конкурентных преимуществ от вложения денег в тренинг вы не получаете. Оптимальный вариант — заказать обучающую программу, приспособленную к условиям вашей организации, подразумевающую тренинги, консультации и поддержку в течение некоторого времени. В этом случае вы сразу опережаете конкурентов минимум на шаг. Есть убеждение, что организация, сумевшая наладить работу со своими торговыми агентами, будет невероятно успешна.

Основной целью курсовой работы является изучение оценки роли торгового агента.

Задачи курсовой работы:

— Изучить понятие и функции торгового агента;

— Охарактеризовать работу торговых агентов ОАО «Коммунарка» ;

- Определить направления повышения эффективности работы труда торговых агентов ОАО «Коммунарка» .

Объектом изучения курсовой работы является — деятельность торговых агентов ОАО «Коммунарка» .

Предметом изучения курсовой работы является оценка роли деятельности торговых агентов на примере ОАО «Коммунарка» .

При написании работы широко использовалась литература по Маркетингу и Управлению персоналом, а также законодательство Республики Беларусь.

Глава 1. Теоретические основы управление торговым персоналом на промышленном предприятии

1.1 Торговый агент: сущность, обязанности и стимулы

Термин «торговый агент» охватывает широкую гамму специалистов, у которых зачастую различий больше, чем сходства. Макмарри разработал следующую классификацию лиц, занятых в сфере сбыта, по специфике их должностей [19, c.58]:

1. Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в доставке товара, например молока, хлеба, топлива, горючего.

2. Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в приеме заказов в помещении собственной фирмы, например торговый агент по продаже предметов мужского туалета, стоящий за прилавком.

3. Должности, на которых торговый агент, оставаясь в основном приемщиком заказов в помещении собственной фирмы, наносит визиты клиентам и на местах, как это делают, скажем, коммивояжеры мясоперерабатывающих предприятий, поставщиков мыла и специй.

4. Должности, на которых торговый агент не обязан и не имеет права принимать заказов, а целью его визитов является формирование благорасположения или обучение существующих или потенциальных клиентов. Примерами могут служить «посланцы» производителей спиртных напитков и порученцы-разъяснители производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту.

5. Должности, на которых от торгового агента требуются прежде всего технические знания. Примером может служить торговый агент машиностроительной компании, являющийся в первую очередь консультантом фирм-заказчиц.

6. Должности, требующие творческого подхода к продаже материальных товаров, таких, как пылесосы, холодильники, материалы для наружной обшивки дома и энциклопедии.

7. Должности, требующие творческого подхода к продаже нематериальных товаров, таких, как страхование, рекламные услуги, обучение.

Приведенный список охватывает должности, предъявляющие от минимальных до максимальных требований к творческой стороне коммерческой деятельности по сбыту. В первой части списка перечисляются должности, требующие ведения отчетности и оформления заказов, во второйтребующие усилий по выявлению потенциальных покупателей и оказанию на них влияния с целью совершения запродажи.

Некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того, чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для «фронтовиков», полевых работников.

Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются [23, c.342].

Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.

Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера. [1]

Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее [3, c.63]:

1. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).

2. Торговые менеджеры должны аргументировано доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается). По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул — материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от характеристик работника[12].

1. Финансовое вознаграждение предпочитают работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

2. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чувство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими высшее образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны пребывания компании. Проведенное в 2002 г. в шести различных странах исследование, охватившее 2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, что деньги остаются основным стимулирующим фактором для 37% американских торговых представителей[14]. Многие компании устанавливают для своих торговых представителей определенные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натуральных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдохновить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают прогноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконтрольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предполагает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Теория умеренных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый персонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для других[30, c.53].

Общее мнение таково — квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной территории.

Для стимулирования работы торгового персонала практикуются дополнительные средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют социальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. Победителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные призами или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали престижность не только победы, но и участия в нем.

На фирме IBM около 70% торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

Таким образом, мотивация торговых представителей имеет ряд особенностей, вызванных спецификой их работы.

1.2 Оценка эффективности работы торговых агентов

Управление сбытом заключается в том что, управляющий должен регулярно получать от коммивояжеров текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы.

Источники информации

Руководство получает сведения о работе коммивояжера несколькими путями. Самый важный источник информации — отчеты о продажах. В этих отчетах не только приводятся сведения о числе совершенных визитов и их эффективности, но и излагаются планы на будущее. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими коммивояжерами [27,c.221].

Формальная оценка работы

Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Проведение формальной оценки, сулит, по меньшей мере, три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать для этого четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходимость собирать о каждом коммивояжере наиболее полную информацию. И, в-третьих, коммивояжер знает, что в один прекрасный день ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач[27,c.222].

Сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов

Одним из способов оценки является сравнение показателей работы разных коммивояжеров и ранжирование продавцов на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке коммивояжеров, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т. д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижений. В гораздо большей степени руководство должен интересовать объем личного вклада каждого коммивояжера в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучать комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.

Сравнение текущих показателей продаж с прошлыми

Второй способ оценки — сравнение показателей текущих продаж коммивояжера с показателями его прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный коммивояжер добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным коммивояжером деловых визитов и выявления им новых клиентов.

Качественная оценка торгового агента

При этой оценке обычно учитывают знания коммивояжера о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации и соблюдения требований. Управляющий службой сбыта должен убедиться, что коммивояжер знает закон. Каждая фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она должна довести свои критерии оценки до сведения всех коммивояжеров, чтобы они поняли, как будут оценивать их работу, и имели возможность улучшить ее.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

Аттестация — аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Метод «оценка 360°» — мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:

А — лидерский уровень;

В — сильный уровень;

С — базовый уровень;

D — недостаточный уровень;

Е — неудовлетворительный уровень.

Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1.1) [25, c.175].

Таблица 1.1 — Оценка специалиста по методу «360°»

Основные задачи аттестации:

- оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;

- постановка и согласование задач на следующий период;

- выявление потенциала для формирования кадрового резерва;

- выявление потребностей в обучении и развитии;

- определение структуры мотивации работника;

- установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель» .

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

- профессиональные достижения;

- квалификация (знания, умения, навыки);

- личностный потенциал.

Экзамен — проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.

Оценочное собеседование — беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра — проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Оценка со стороны клиентов — опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.

Рейтинг — ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

— коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

- знание товара;

- артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

— Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

- Предлагал ли продавец товар и каким образом?

- Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

- Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

- Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

- Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 1.2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала [6, c.245].

Таблица 1.2 — Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 1.3 [4, c.284].

Таблица 1.3 — Карточка оценки компетентности сотрудника

Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, — дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем — всего торгового персонала компании.

Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

Глава 2. Особенности управления торговыми агентами на ОАО «Коммунарка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Кондитерская фабрика «Коммунарка» представляет собой современный производственный комплекс мощностью более 25 тонн продукции в год. Конфеты, шоколад, наборы конфет, карамель, драже, ирис, вафли — более 300 наименований изделий выпускает крупнейшее предприятие кондитерской отрасли Беларуси.

Сегодня СОАО «Коммунарка» Ї это крупное современное многопрофильное предприятие кондитерской отрасли, с поточно-механизированными линиями и мощным производственно-технологическим потенциалом, специализирующиеся на изготовлении конфет, карамели, шоколада, ириса, драже и вафель, на долю производства которого приходится до 21% кондитерских изделий, производимых предприятиями БГК «Белгоспищепром» .

В составе СОАО «Коммунарка» функционируют основные цеха: карамельный; три конфетных цеха; шоколадный цех. А так же вспомогательные: тарно-литографский; ремонтно-механический; транспортный; холодильно-компрессорный; энергоцех. На 01.01.2013 г. производственные мощности предприятия составляли 20 564 тонн из расчета 237 плановых рабочих дня.

В 2008;2012 году предприятие обеспечивало ежегодный прирост объема производства товарной продукции в сопоставимых ценах и производства потребительских товаров. Тем не менее, на фоне роста товарной продукции ежегодно наблюдается снижение объемов производства в натуральном выражении, основными причинами которого являются:

1) снижение потребительского спроса на недорогую продукцию (карамель, драже, ирис) на фоне роста спроса на дорогостоящую (конфеты и шоколад);

2) вывод в 2012 г. из эксплуатации мощностей по производству ириса в связи с 100-процентным износом и установка на освободившихся площадях дополнительного оборудования для производства глазированных конфет;

3) снижение экспорта: в 2009 году, вызванное введением уплаты НДС по стране назначения, снизился на 45,5% по сравнению с аналогичным периодом 2005 года; в 2008 году — в связи с защитой российскими производителями своих товарных знаков на продукцию, разработанную еще в Советском Союзе, снижение экспорта составило 23% к 2007 г.

Динамика основных показателей производственной деятельности СОАО «Коммунарка» в 2008;2012 гг. представлена в Приложении А.

Данные таблицы А.1 свидетельствуют, что за последние 3 года наблюдается снижение деловой активности предприятия, о чем свидетельствует снижение объемов производства и реализации предприятия, замедление оборачиваемости оборотных активов. Положительным моментом является рост рентабельности продукции предприятия. Также положительным моментом в деятельности предприятия является рост показателей платежеспособности.

Следует отметить, что кондитерская промышленность — одна из наиболее доходных и динамично развивающихся пищевых отраслей любого европейского государства. СОАО «Коммунарка» является вторым по мощности кондитерским предприятием Республики Беларусь, на долю которого приходится около 14,2% от общего объема производимых на территории Республики кондитерских изделий и около 21% от объема кондитерских изделий, производимым предприятиями БГК «Белгоспищепром». Ежегодные поставки продукции СОАО «Коммунарка» на внутренний рынок составляют около 11,5% от общего объема продаж.

Миссия предприятия СОАО «Коммунарка» — это производство высококачественных конкурентоспособных кондитерских изделий с сохранением традиций кондитерского искусства с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Предприятие создает среду для общения, будь то деловое общение или личное. Оно открыто для сотрудничества и потому считает себя частью общества.

Деятельность СОАО «Коммунарка» ориентирована на рынок, на потребности клиентов. Предприятие живет не только сегодняшним днем, но и старается предугадывать будущее, предупреждать растущие потребности клиентов. Для воплощения планов предприятие постоянно совершенствует внутреннюю организацию. Развивается собственная служба маркетинга, привлекаются внешние специалисты, совершенствуется служба продаж. Уделяет особое внимание подготовке наших сотрудников. Предприятие заботится о том, чтобы все реформы подчинялись единой идее. Поэтому во главу угла предприятие ставит работу по стратегическому планированию.

Конкурентное преимущество СОАО «Коммунарка» — это команда, компания уделяет большое внимание управлению человеческими ресурсами, это потенциал и инвестиции в будущее. Коллектив предприятия объединяет людей нескольких поколений. Это бесценный опыт, настоящее и будущее компании.

Цели. Главная цель компании — максимизации прибыли от реализации кондитерских изделий в интересах инвесторов, акционеров, персонала, а также самих потребителей услуг.

Краткосрочная цель — увеличение объемов продаж на 8%, наращивание объемов экспорта.

Среднесрочная цель — увеличение объемов продаж до уровня 25 000 тонн в год (128,2% к 2012 г.), производство и сбыт более рентабельных видов продукции.

На рынке кондитерских изделий необходимо занять лидирующее положение в Минском регионе, при увеличении доли рынка на территории Республики Беларусь и наращивании объемов экспорта за счет использования новой технологической базы и усовершенствования выпускаемого ассортимента. Важным условием успеха предприятия на рынке является обеспечения его финансового динамического равновесия. Такой подход подразумевает увеличение оборачиваемости капитала во избежание наличия замороженных средств. Это означает увеличение, как доходов, так и расходов предприятия.

Динамическое равновесие достигается путем планирования жизненных циклов, как отдельных продуктов, так и целых направлений деятельности Общества. Таким образом, у предприятия в любой момент времени есть новые продукты, продукты, находящиеся в стадии роста, а также продукты, приносящие наибольшие прибыли и финансирующие развитие новых услуг.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию Ї об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т. д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников — транспортные фирмы, торговые агенты и т. п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции. Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторы макросреды; факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы Ї темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов Для компании СОАО «Коммунарка» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т. п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

В Беларуси производством кондитерских изделий занимается 169 предприятий, из них — 8 предприятий входят в состав концерна «Белгоспищепром», которые производят более 70% всей кондитерской продукции в стране. За 2012 год предприятия концерна произвели более 89 тыс. тонн кондитерской продукции. Емкость внутреннего рынка кондитерских изделий составляет более 160 тыс. тонн; суммарная мощность кондитерских предприятий составляет 165 тыс. тонн.

В отличие от российского или украинского рынка, которые практически разделены между крупными частными концернами, белорусский рынок состоит практически полностью из независимых друг от друга игроков. Данная ситуация во многом влияет на способность белорусских компаний аккумулировать существенные средства на реконструкцию и реализацию масштабных инвестиционных проектов и оставаться конкурентоспособными на внешних рынках.

Белорусское правительство активно поддерживает национальных производителей, пытаясь всеми способами ограничить импорт. В 2008;2010 годах правительством было инициировано несколько антидемпинговых расследований в отношении украинских и российских производителей.

В 2008 году несколько крупнейших игроков российского рынка монополизировали право на использование старых советских брендов на территории Российской Федерации, что позволило им существенно сократить расходы на маркетинговую деятельность. Данный шаг очень негативно отразился на белорусских производителях кондитерских изделий, которые в один момент лишились права продажи своей продукции под известными марками на российском рынке. Это также повлекло существенный рост затрат на проведение ребрендинга и новое позиционирование продукции на российском рынке. Самыми важными направлениями экспорта белорусской кондитерской промышленности остаются страны бывшего СССР, а также зарубежные страны с большим количеством бывших жителей СССР, ностальгирующих по старым маркам.

Последние годы состояние рынка кондитерских изделий Республики Беларусь характеризуется ростом потребления кондитерских изделий конфетно-шоколадной группы при снижении потребления карамели, драже, ириса (дешевой продукции), а также ростом импорта кондитерских изделий.

В 2012 году в Беларуси через торговые сети было реализовано 132,8 тыс. тонн кондитерских изделий (127,6 тыс. тонн в 2011 году). Организациями концерна «Белгоспищепром» за 2012 год на внутренний рынок было поставлено 74 тыс. тонн кондитерских изделий, так же как и в 2011 году. Импорт кондитерских изделий в 2012 году составил 47 тыс. тонн и снизился на 4 тыс. тонн к уровню прошлого года. Удельный вес импорта в общем объеме реализации составил 35,6%. Основные страны импортеры — Россия, Украина и Германия. Причем в 2009 году по поставке в Республику Беларусь шоколада и конфет лидировала Россия. Украина является поставщиком преимущественно недорогой продукции, которая активно завоевывает белорусский рынок, вытесняя отечественных производителей. Объем импорта кондитерских изделий представлен в Приложении Б.

В 2012 году в Беларуси было произведено 129 тыс. тонн кондитерских изделий. Более 70% (89,4 тыс. тонн) производства приходится на организации, входящие в состав концерна «Белгоспищепром»: СОАО «Коммунарка», СП ОАО «Спартак», ОАО «Красный пищевик», ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч», ОАО «Красный Мозырянин», СП ОАО «Ивкон», ОАО «Конфа» и СООО «Первая шоколадная компания» /с 2009 г/.

Годовой объем производства крупнейших игроков в 2011 году, тыс. тонн представлен в Приложении В.

Основным конкурентом среди белорусских производителей для СОАО «Коммунарка» на отечественном рынке является СП ОАО «Спартак», производственные мощности которого в 1,5 раз больше, чем у СОАО «Коммунарка», а ассортимент шире за счет мучной группы (печенье, вафли). Остальные отечественные производители занимают меньшую долю рынка, по сравнению с СОАО «Коммунарка» из-за меньших производственных мощностей и узкого ассортимента.

Однако следует отметить, что в последнее время наметилась тенденция роста и усиления таких производителей как: по карамели — СП ОАО «Ивкон»; по конфетам и ирису — ОАО «Красный мозырянин» (г. Наровля). Но в основном эти производители имеют выраженную специализацию, что позволяет каждому предприятию занимать свою нишу на внутреннем рынке республики. Объем поставки кондитерских изделий предприятиями концерна за 2012 год отражен в Приложение Г.

Конкуренцию на белорусском рынке СОАО «Коммунарка» со стороны отечественных производителей может составлять преимущественно СП ОАО «Спартак», со стороны зарубежных производителей — крупные кондитерские корпорации России и Украины. В целом можно отметить следующие мировые тенденции на рынке кондитерских изделий: значительная концентрация производства; увеличение потребления шоколадных изделий; ориентация потребителей на удобство потребления; разработка новых видов кондитерских изделий; увеличение зависимости производителей от торговых сетей; переориентация лидеров кондитерской отрасли на развивающиеся рынки.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, на СОАО «Коммунарка» используется SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития предприятия, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Сильные стороны СОАО «Коммунарка» :

1) использование при производстве продукции только натурального, экологически чистого сырья;

2) приверженность и доверие потребителей торговой марке «Коммунарка»; управление персонал торговый агент

3) многочисленные награды — подтверждение качества и конкурентоспособности продукции;

4) оптимальное соотношение «высокое качество за умеренную цену» ;

5) на предприятии действует система менеджмента качества, сертифицированная на соответствие требованиям стандарта СТБ ИСО 9001−2001, и система ХАССП. Это гарантирует потребителю безопасность выпускаемых кондитерских изделий и указывает на то, что продукты питания безопасны для здоровья, качественны, изготовлены с соблюдением всех санитарных норм и в соответствии с международными требованиями;

6) наличие развитой торговой сети (фирменные магазины в г. Минске; дилерская сеть по всей республике, работа группы торговых агентов (отдела прямых продаж), представительство в г. Москва ООО «Белкондитер»).

Необходимо отметить, что особенностью производства шоколадных изделий является использование старых советских рецептур и торговых марок. С одной стороны, это является преимуществом, поскольку в этих рецептурах предусмотрено использование только натуральных сырьевых компонентов, и торговые марки пользуются популярностью. С другой стороны, предприятие испытывает трудности в области патентного законодательства и недостаточно гибко реагирует на изменения предпочтений потребителей.

Слабые стороны СОАО «Коммунарка» :

1) товарный каннибализм (устаревшая продукция не снимается с производства, появляются тождественные позиции);

2) дублирование ассортимента других кондитерских предприятий;

3) отсутствие в ассортименте шоколада с крупными добавлениями;

4) отсутствие технических возможностей гибко реагировать на изменения рынка кондитерских изделий (обновление ассортимента);

5) устаревшая упаковка и этикетка, необходимость постоянного обновления дизайнов, упаковочных материалов;

6) недостаток информации о конкурентах на внешнем рынке (ассортиментная и ценовая политика, доля рынка, условия продаж и т. д.);

7) слабая политика продвижения (практически отсутствует коммуникационная политика на российском рынке и рынке дальнего зарубежья).

Определение рыночных возможностей и угроз представлена в Приложение Д. Учитывая сильные и слабые стороны предприятия, можно определить основные направления деятельности для удержания сильных сторон.

Оценка возможностей предприятия и направления их использования представлены в Приложении Е.

2.2 Анализ влияния торговых агентов на динамику развития предприятия

На предприятии работает 6 торговых представителей, каждый соответственно обслуживает по одной области, причем старший торговый представитель обслуживает Минскую область, в том числе г. Минск Региональные торговые представители командируются по республике для заключения договоров, поиска новых покупателей, контроля за оплатой отгруженных товаров. Торговые представители принимают по телефону или факсу заявки покупателей, дают распоряжения работникам склада на отгрузку. Они же занимаются оформлением документов на отгрузку товаров.

То есть работа торговых представителей ОАО «Коммунарка» связана с различными командировками, участием в выставках, поездками за границу и т. п.

Торговый агент подчиняется непосредственно начальнику группы прямых продаж.

Торговый агент назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором по представлению начальника группы прямых продаж.

В отсутствии торгового агента его функции выполняет другой торговый агент.

Основными задачами торгового агента является: ритмичное выполнение плана реализации продукции, контроль за своевременным поступлением денежных средств от покупателей, изучение спроса и пожеланий покупателей, поиск новых покупателей продукции, выпускаемой предприятием.