Методы набора и отбора персонала международной компании «АС&T»: повышение эффективности как управленческая проблема

Методы набора и отбора персонала международной компании «АС&T»: повышение эффективности как управленческая проблема

§ 1. Система набора и отбора персонала в компании «АС&T»

§ 2. Анализ недостатков деятельности компании в области найма сотрудников

§ 3. Предложения по совершенствованию

Список использованной литературы

Глобализация экономики, усиление межфирменной конкуренции, рост интереса менеджмента компаний к роли «мягких» факторов (таких, как организационная культура, ценности, стиль управления, персонал) в системе внутрифирменного управления способствуют эволюции парадигмы управления людьми в современных коммерческих организациях. Происходит смещение взглядов теоретиков и практиков менеджмента с трактовки персонала как издержек (концепции управления кадрами и управления персоналом) к пониманию его как ресурса, инвестиций (концепция управления человеческими ресурсами). С одной стороны, новый подход позволяет связать функцию управления человеческими ресурсами (УЧР) с бизнес-стратегией организации, ее стратегическими целями, подтверждая влияние человеческого фактора на улучшение показателей деятельности компании. Результатом взаимодействия концепций стратегического управления и управления человеческими ресурсами стало формирование концепции стратегического управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом является одним из центральных аспектов в менеджменте каждого предприятия.

В первую очередь, необходимо определить, что понимается под понятием персонал.

Персонал — основной штатный состав работников организации, осуществляющий различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал — один из видов ресурсов предприятия, отличающийся от остальных тем, что этот ресурс — мыслящий. Ключевые навыки сотрудников, их профессиональный опыт, знания и способности во многом предопределяют возможности и результаты работы всей организации.

Именно кадры приводят в движение материально-вещественные ресурсы производства, тем самым создавая прибавочный продукт.

Сотрудники, которые составляют организацию — ее главный стратегический ресурс, от качества и эффективности использования которого зависят результаты деятельности и конкурентоспособность компании.

§1. Система набора и отбора персонала в компании «АС&T»

Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является наем на работу. Наем — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Гардарике, 2011, — С. 139.

Технология подбора и найма персонала это — четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, с целью эффективного найма квалифицированных работников организации, состоящий из последовательных шагов (процедур) и не допускающий каких-либо отклонений. От квалификации и компетенции сотрудников в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, производительность труда. Именно технология подбора и найма персонала должна отвечать за то, чтобы трудовая деятельность работников была максималь, но эффективна для данного предприятия. Технологии построения процедур подбора и найма персонала могут быть различными, и в существенной степени определяются профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. С целью анализа технологии подбора и найма персонала выбрана компания ООО «АС&T». Компания ООО «АС&T» входит состав американской корпорации AT&T. AT — лидер в производстве силового оборудования высокого, среднего и низкого напряжения; продуктов и технологий для автоматизации в мире.

ООО «АС&T» является одним из ведущих предприятий России по разработке, производству и внедрению автоматизированных систем управления, релейной защиты, автоматики и промышленных контроллеров для объектов энергетики, нефтегазового комплекса, металлургической, горнодобывающей промышленности.

По данным на ноябрь 2013 года среднесписочная численность персонала компании ООО «АС&T» составила 440 сотрудников. Сотрудники компании могут быть условно разделены на следующие группы:

За 2012 год текучесть персонала на предприятии составила 14,3%. Технология подбора и найма персонала в ООО «АС&T"Отдел персонала ООО «АС&T» состоит из 3 сотрудников: менеджера по персоналу, кадрового администратора и специалиста по подбору персонала (аналогичный состав и в других компаниях холдинга). Основной целью функционирования отдела персонала является четкое следование процедурам технологии по подбору и найму персонала

Аббревиатуры:

LM — прямой (линейный) руководитель; LM+1 — вышестоящий руководитель; C-HR — Директор по управлению персоналом; B-HR — Менеджер по работе с персоналом; HRC — Единый Центр по управлению персоналом

I — инициация; R — рекомендации; A — согласование; D — решение Целью утверждения технологии подбора и найма персонала в ООО «АС&T», является формирование единой стратегии и применение общих стандартных процедур в области подбора и найма персонала компании.

Процедура утверждения решений в процессе подбора и найма в ООО «АС&T» согласно принципу «Grandfather»: Этапы процедуры подбора персонала 1. Утверждение найма (заявка на подбор персонала)

Заявка на подбор персонала заполняется на английском или русском языке и утверждается в специальной базе данных. Найм на работу должен соответствовать принципу «Grandfather». Форма заявки заполняется линейным менеджером или менеджером по персоналу бизнес-подразделения на основании требований к позиции (описание вакансии).

Процесс заполнения заявки на подбор персонала носит формальный характер и включает только наименование должности, заработную плату и основные функциональные обязанности. При этом специалист по подбору персонала не имеет четко сформированных требований к кандидату на занятие вакантной позиции, квалификационной карты сотрудника (должностная инструкция составляется после приема кандидата на работу), карты компетенции.

Согласно результатам деятельности отдела персонала, за 2012 год было получены следующие данные

На поиск резюме в базах двух интернет-порталов было затрачено 96 часа рабочего времени специалиста по подбору персонала, а так же 20 часов на обсуждение кандидатур с руководителями Департаментов. В результате беседы по поводу найденных резюме, руководители Департаментов одобрили лишь 108 кандидатур из 176 предложенных, сославшись на недостаточную квалификацию, опыт и присутствие поверхностных знаний в предполагаемой области. Затрат времени на поиск не удовлетворивших кандидатов возможно было бы избежать при тщательном составлении карт квалификации и компетенций.

Стоимость одного часа рабочего времени у специалиста по подбору персонала за 2012 год (кол-во рабочих часов за 2012 г — 1993 часа, средняя заработная плата в месяц — 30 000 рублей) составила 200, 89 рублей. Средняя затрата времени на поиск одного резюме составила 32, 7 минуты, что при 68 не одобренных резюме равно 37 часов 43 минут. В итоге получается, что из-за неверно составленных заявок на подбор персонала компания потеряла за 2012 год на фонде оплаты труда специалиста по подбору найма персонала 7 633, 82 рубля, что возможно было бы избежать при составлении квалификационных карт и листков компетенций.

Поиск и подбор кандидатов проводится как внутри компании, так и во внешних источниках.

2. Внутренний подбор

Источниками внутреннего поиска кандидатов на вакантную должность являются сотрудники компании (переводы, продвижения по службе, рекомендации).

3. Внешний подбор Источники внешнего подбора: кадровые агентства (3 кадрового агентства)

СМИ с использованием формата компании (поиск вакансий в интернете) вузы (программы подбора выпускников)

§ 2. Анализ недостатков деятельности компании в области найма сотрудников

За 2012 год в компанию было принято 72 сотрудника. Общая продолжительность проведения собеседований составила 216 часов рабочего времени. Из-за неэффективной методики проведения собеседований средняя продолжительность 1 интервью — 1,5 часа. Если подсчитать затраты на фонд оплаты труда персонала специалиста по подбору персонала и руководителя департамента (1 час работы HR специалиста — 200, 89 рублей, руководителя департамента — 803 рубля) за эти 216 часов, и сравнить с данными при сокращении времени проведения собеседований до 1 часа, то получим следующие результаты:

Таким образом, из диаграммы выходит, что компания за 2012 год потеряла изза увеличения продолжительности собеседования на 30 минут сумму в размере 72 280 рублей.

Проверка рекомендаций (опыта работы, биографических сведений) Проверка рекомендаций или опыта работы кандидата строго необходима в случае внешнего поиска. Но, как правило, в компании к методу проверки рекомендаций относятся формально либо вообще не связываются с предыдущим работодателем, либо уточняют только у рекомендованных кандидатом людей.

В течение 2012 года из компании уволились 63 сотрудника, из них 3 новых сотрудника до истечения испытательного срока (2 месяца). После их увольнения отдел персонала решил проверить рекомендации о сотрудниках с предыдущих мест работы и выяснил, что все трое сотрудников оказались недобросовестными работниками, с низкой производительностью труда. Общие затраты компании на найм, хозяйственные расходы (предоставление рабочего места, канцелярские принадлежности), дополнительное медицинское страхование и заработную плату данных сотрудников составили 245 547 рублей.

Этих убытков возможно было бы избежать при предварительной проверке рекомендаций других работодателей.

5. Медицинский осмотр перед устройством на работу

Обязательный медицинский осмотр необходим для определенных групп должностей. Специалист отдела по персоналу координирует выдачу направления на медицинский осмотр (вместе с письмом о назначении или предложением о найме.

Медицинский осмотр в компании проводится только через месяц, после найма сотрудника на работу, что может привести к огромным финансовым рискам, вызванными внезапными проверками со стороны Государственной инспекции труда и Министерства здравоохранения и социального развития.

6. Предложение работы

Процедуры утверждения следуют принципу «Grandfather». После определения потенциального кандидата, специалист отдела персонала связывается с ним для детального обсуждения параметров вознаграждения и дополнительных льгот.

Принцип трехступенчатого согласования является эффективным методом утверждения кандидата на должность, если данный процесс проходит в сжатые сроки и кандидата есть время на подтверждение выхода на работу. Как правило, в ООО «АС&T» согласование кандидата на вакантную позицию затягивается до 5−7 рабочих дней, что часто приводит к отказу кандидатов по причине найма на работу к другому работодателю.

За 2012 год из-за длительного времени согласования выхода кандидата отдел персонала получил отказ от 24 претендентов. Временные затраты на поиск и собеседования кандидатов со стороны отдела персонала составили 76 часов рабочего времени, руководителей департамента — 28 часов. В итоге компания получила убыток из-за затянутого во времени периода согласования квалифицированных кандидатов в размере 37 751, 64 рублей. Наряду с этим, выглядит некоторым противовесом изменению такого подхода мнение профессора М. В. Виниченко о стремлении руководителя создать команду единомышленников .

7. Наем персонала и адаптация

Рабочее место в компании ООО «АС&T» предоставляется новому сотруднику в течение трех рабочих дней со дня выхода на работу, что негативно сказывается на настроении кандидата и может привести к внезапному его увольнению.

Таким образом, проанализировав поэтапно технологию подбора и найма персонала возможно сделать вывод, что компания из-за недостатков в организации и построении технологии за 2012 год потеряла сумму в размере 363 тыс. рублей.

Так же компания может недополучить прибыль из-за конфликтов между руководителями департаментов, то есть с возникновением проблем во взаимодействии двух и более департаментов.

Недостатки технологии подбора и найма персонала могут привести к Рискам получения штрафов со стороны Государственной инспекции труда и Министерства Здравоохранения.

Основные недостатки технологии подбора и найма персонала организации:

1. Использование устаревших методик проведения интервью, оценки кандидатов. Неэффективная методика отбора персонала, отсутствие профилирующих тестов и кейс вопросов при проведении собеседования с кандидатом.

2. Ограниченная база кадрового резерва для внутреннего поиска кандидатов (в других направлениях бизнеса компании существует перечень сотрудников, которые могут подойти на замещение вакантной позиции). А в данный момент ООО «АС&T» ограничивается списком сотрудников на замещение должности только внутри компании, а не внутри холдинга.

3. Недостаточное количество источников поиска персонала для фирмы. ООО «АС&T» взаимодействует с тремя кадровыми агентствами и ведет прямой поиск кандидатов через сеть интернет. Зачастую этого оказывается недостаточно для быстрого закрытия вакансий и осуществления массового подбора работников.

4. Искусственное затягивание времени руководством на принятие решений по тому или иному кандидату. Претендент в случае задержки ответа на 2−3 дня может найти другую работу, так как он находится в активном поиске и данная вакансия для него не является единственной.

5. Закрытость, недоступность открытых вакансий компании для сотрудников.

6. Процедуры найма персонала занимают огромное количество времени, изза этого низкий коэффициент закрытых вакансий, в отличии от малочисленных компаний (кандидат может банально может устать ждать ответа от компании);

7. Технология отличается низкой эффективностью при решении срочных, форс-мажорных задач;

8. Возможность потери кандидата при направлении его в другое структурное подразделение компании;

9. Низкая лояльность персонала компании к необходимости правильного заполнения форм, расширенного описания трудовых функций кандидата и основных деловых качеств, необходимых ему в работе;

10. Огромная трудоемкость процесса и необходимость ведения кандидата полностью по всем процедурам;

11. Отсутствие эффективного мотивационного механизма рекрутеров организации;

12. Отсутствие специализированные методики найма руководящего персонала.

13. Отсутствие взаимосвязи между структурными подразделениями в случае собеседования претендента, по каким либо критериям не подходящего на данную вакансию, но имеющего потенциал занять должность в соседнем департаменте или отделе.

14. Недостаточное сотрудничество с профильными, отраслевыми институтами по поводу стажировки студентов с целью последующего найма молодых специалистов.

§ 3. Предложения по совершенствованию

Для развития и совершенствования технологии подбора и найма персонала в компании ООО «АС&T» было проведен анализ причин увольнения сотрудников по собственному желанию из компании за 2012 год. Для качественного анализа данных причин были использованы способы анкетирования и беседы.

Таким образом, по первому блоку анкетирования можно выявить две основные причины увольнения сотрудников: уровень заработной платы и взаимоотношение с прямым руководителем. Данные причины явились следствием недостаточной информированности сотрудников при приеме на работу об условиях труда и специфике работы в компании.

При изучении причин увольнения кадров, одновременно с анкетированием были заданы вопросы о путях совершенствования работы с персоналом организации, улучшении морального климата в коллективе и оптимизации технологии подбора и найма персонала. Обобщив результаты опроса уволившихся сотрудников, были выявлены основные предложения:

· создание единой базы внутренних вакансий Б (сотрудники ссылались, на возможность уйти из подчинения линейного руководителя в другое подразделение холдинга без увольнения из компании);

· улучшение информированности внутри компании о финансовых достижениях, заключенных договорах, социальной политике и стратегических планах предприятия на ближайшие 5 лет;

· установление зависимости заработной платы от результата деятельности сотрудника и общего его вклада в итоги работы департамента.

Таким образом, изучение причин увольнения сотрудников показало основные пути снижения текучести персонала в ООО «АС&T», следовательно уменьшению затрат на подбор и наем персонала и оптимизации процедур отбора кадров. Так же указало направление реорганизации структуры отдела персонала путем вывода подбора кадров в компанию в масштаб страны, на уровень холдинга Б, что будет способствовать эффективной конкурентной борьбе за кандидатов на рынке трудовых ресурсов Российской Федерации.

Причины увольнения с работы за 2012 год. Технология подбора и найма персонала была разработана на базе штабквартиры холдинга Б и является строго структурированным алгоритмом подбора и найма персонала. Данная технология применяется во всех организациях группы компаний Б (15 стран мира) и стремительно развивается. В России по данным проведенных исследований технология оказывается низкоэффективной и требует качественных изменений и дополнений. Затраты на подбор персонала, которых можно было бы избежать при определенных корректировках, по одному направлению бизнеса Б за 2012 год составили около 400 000 рублей.

Таким образом, действующая технология по подбору и найму персонала в электротехнической компании ООО «АС&T» является недостаточно эффективной и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно улучшить подбор и найм персонала, вывести на более качественный уровень поиск и прием на работу высококвалифицированных кадров, уменьшить время на закрытие вакансий и создать единый Центр найма персонала в рамках всего холдинга Б (в масштабе страны).

Для повышения эффективности и устранении недостатков подбора персонала ООО «АС&T» предлагается создать единый Центр по подбору и найму персонала на базе группы компаний Б, занимающийся целенаправленным подбором персонала для нужд направлений бизнеса. Центр по подбору персонала будет состоять из 5 рекрутеров (по каждому направлению бизнеса) и руководителя Центра, ответственного за все предоставляемые процедуры и услуги Центра по подбору персонала. Найм рекрутеров планируется из внутренних (специалисты по подбору персонала подразделений) и внешних источников, а руководителя HR центра путем конкурсного отбора менеджеров по персоналу направлений бизнеса.

Установить максимальный срок с момента утверждения Запроса на найм до момента предоставления финальных кандидатов, принятия решения (Линейный менеджер) и утверждения предложения найме (Линейный менеджер): 1. Административный персонал 33 рабочих дня

2. Узкоспециальные позиции 40 рабочих дней

3. Руководящие позиции 53 рабочих дня

4. Рабочие 20 рабочих дней

5. Стажеры программ по привлечению и развитию молодых специалистов 30 рабочих дней

Установить уровень успешного прохождения испытательного срока вновь принятых сотрудников не ниже 95%;

Разработать и утвердить анкету удовлетворенности качеством сервиса по подбору персонала, заполняемую ООО «АС&T» и другими компаниями группы.

Установить максимальную продолжительность проведения собеседования для специалиста по найму персонала (категория «производство» — 45 минут, инжиниринг, поддержка продаж, администрация 60 минут, продажи, руководство — 120 минут).

Единый Центр по подбору персонала позволит решить проблемы, с которыми сталкивается отделы персонала группы компаний Б и ООО «АС&T» в частности, следующими нововведениями:

1. Расширен внутренний подбор персонала до уровня страны. Сотрудники смогут претендовать на вакантные должности в разных направлениях бизнеса. Это поможет снизить существенные затраты на найм персонала (при повышении или вертикальной ротации персонала будет требоваться нанять человека на освободившуюся должность, фонд оплаты труда которой будет менее затратным, чем на изначально искомую позицию), адаптацию персонала; увеличить степень удовлетворенности персонала своим трудом и карьерным ростом в компании. Информация об открытых вакансиях будет размещена на внутреннем портале компании.

2. Усовершенствованы инструменты подбора персонала (внедрение метода и бланков оценки персонала компании SHL). Успешность компании зависит от эффективности работы ее сотрудников. Технологии SHL позволяют оценить поведение человека на рабочем месте и предсказать его успешность в роли, на которую он оценивается. Это помогает повысить качество кандидатов на входе в компанию и делает процесс отбора более быстрым и менее затратным.

3. Проведено расширение источников поиска персонала: заключены контракты с профильными (в области энергетики) кадровыми агентствами, налажен контакт со Службами занятости административных, заключены рамочные договоры о стажировке студентов вузов внутри компании (РГСУ, МЭИ, МГТУ им. Баумана, РГУНГ им. Губкина).

4. Проведено обучение линейных менеджеров заполнению стандартных форм на поиск, наем и запрос на дополнительные сервисы Центра на территории компаний, разъяснена поэтапно процедура найма новых сотрудников.

5. Делегирование Президентом компании принятия последнего решения в случае форс-мажора руководителю HR-центра касательно срочного найма кандидата и решения непредвиденных ситуаций.

6. Установлена премиальная часть заработной платы для рекрутеров, в случае выполнения квартального плана по найму персонала и успешного прохождения кандидатов испытательного срока (не менее 95%).

По результатам проведенного изучения причин увольнения персонала компании за 2012 год и формированию практических рекомендаций по устранению ошибок в подборе и адаптации персонала было утверждено дополнение к «Политике по подбору и найму персонала ООО „АС&T“», где были учтены все рекомендации. По результатам аналогичного изучения причин увольнения сотрудников, проведенного в первом в 1 квартале 2013 года удалось установить, что основной причиной ухода персонала осталась неудовлетворенность уровнем заработной платы, однако второй причиной по значимости ухода работники указывают не отношение с прямым руководителем, а удаленность от дома. Это показывает эффективность проведенной работы отдела персонала с новыми сотрудниками и их линейными менеджерами. Диаграмма с результатами исследования

Также по результатам нововведений текучесть персонала ООО «АС&T» за 1 квартал 2013 года снизилась на 1,2% по сравнению с 1 кварталом 2012 года. При сохранении тенденции снижения текучести кадров по итогам 2012 года возможно получить значение в районе 4,8%. Данную тенденцию возможно проследить на следующей диаграмме.

человеческий фактор текучесть кадры

Так же для полного и всестороннего анализа эффективности выведение функции найма и подбора персонала в единый Центр по подбору персонала следует проанализировать затраты на подбор и наем персонала компании ООО «АС&T», сделав аналогичные выводы по другим компаниям группы компаний Б. Совершенствование технологии найма и подбора персонала будет способствовать снижению затрат на набор работников.

За 2012 год общие затраты на функционирование отдела персонала ООО «АС&T», состоящего из 3 сотрудников, можно увидеть из следующей диаграммы: Чтобы сравнить общие итоги затрат предоставляется данная диаграмма

Из диаграммы видно, что за счет создания Центра по подбору персонала и внедрения нововведений, следованию рекомендаций, выработанных при анализе технологии подбора персонала, а также новых методик проведения собеседования и увеличения затрат на тренинги общие затраты на единый Центр по подбору персонала в первый год внедрения составил сумму на 608 157 рублей меньше, чем отдел персонала ООО «АС&T».

Для анализа эффективности новой технологии подбора персонала стоит оценить и произвести подсчет эффекта, который произвел проект мероприятий на снижение себестоимости найма персонала.

Таким образом, в результате предложенных мероприятий только за первый год экономическая эффективность составит 186,829 тыс. руб.

Далее следует подсчитать общую экономическую эффективность от внедрения предложенных мероприятий Общий экономический эффект от внедренных мероприятий за год составит 3 802, 62 + 3 674, 29 + 193 360, 95 = 200 837, 86 тыс. руб.

Таким образом, внедрение разработанного проекта в ООО «АС&T» снизит затраты на поиск и найма персонала на 608, 829 тыс. руб., а рентабельность организации возрастет на 200 837,86 тыс. руб. Предлагаемый проект мероприятий по совершенствованию технологии подбора и найма персонала ООО «АС&T» является эффективным для организации, так как несёт потенциальные выгоды для компании и его персонала, а также целесообразен с точки зрения целевой, потребительской и экономической эффективности.

Из-за внедрения проекта мероприятий по совершенствованию технологии подбора и найма персонала компании затраты на поиск и прием кандидатов сократятся на 608, 829 тыс. рублей, а общая прибыль компании вырастет на 200 837, 86 тыс. руб. В условиях кризиса — это реализация скрытого ресурса.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2007. с. 133

2. Дырин С. П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. — СПб.: Петрополис, 2008. — с.172

3. Дятлов В. А. Роль и значение психологического сопровождения управления персоналом в свете кадровой политики ОАО «Газпром» //Первая научно-практическая конференция психологов ОАО «Газпром». — Светлогорск, 2012.

4. Зайцева Т. В., Мишина Е. А. О возможности применения психологического тестирования в управлении кадрами государственной службы /Вопросы государственного и муниципального управления. 2009, № 4. — С. 30−41.

5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Гардарики, 2007. 315 с.;

6. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2012.

7. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Гардарике, 2011, — С. 139.

8. Adler, N. J.(1987)/ 'Pacific Basin Managers: a Gaigin, not a Woman' // Human Resource Management 26 (2):169−191.

9. Bratton J., Gold J. Human Resource Management. Theory and Practice. 3rd ed. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2012. p. 62

10. Briscoe D. R. International Human Resource Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995. p. 45

11. McNerney, global Staffing: Some Common Problems — And Solutions.

12. Schuler R. S., Dowling P., De Cieri H. An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management // International Journal of Human Resource Management. 1993. Vol. 4. N 4. P. 717−764.

13. Schuler R., Budhwar P. S., Florkowski G. W. International Human Resource Management // International Journal of Management Review. 2002. Vol. 4. N 1. P. 41−70.

14. Schuler R., Budhwar P. S., Florkowski G. W. International Human Resource Management // International Journal of Management Review. 2002. Vol. 4. N 1. P. 41−70.