Заключение. 
Новые практики управления на примере мебельной отрасли

В ходе исследования были обозначены роль и место диагностики в системе организационного управления, ее взаимосвязь с управленческим анализом, а также основные задачи диагностики:

• · Выявление дисбаланса в развитии элементов системы;
• · Нахождение «узких» мест в функционировании компании;
• · Исследование причин недостаточной эффективности разработанной стратегии;
• · Обозначение вектора стратегического развития и необходимости его изменения;
• · Поиск источников конкурентных преимуществ для создания и выбора стратегических альтернатив.

Развитие методов диагностики компании направлено в сторону оценки ресурсов и технологий, конкурентных преимуществ, бизнес-единиц и базовых компетенций. В работе отражены все основные подходы к организационной диагностике с принципами их применениями, этапами, базой диагностики и ограничениями каждой из методологий. На основе организационного анализа рассмотрены и описаны современные методы и инструменты диагностики фирмы, также были обозначены наиболее перспективные из них. С целью совершенствования и углубления методов оценки эффективности компании рассмотрена методика стратегической диагностики базовых (стержневых) компетенций, включая порядок действий по применению такой диагностической процедуры, а также матрицу оценки ресурсов по обеспечению ключевых компетенций. Их следует рассматривать как совокупность бизнес-процессов. Таким образом, данный подход снимает противоречия между процессным и продуктовым подходом и развивает компетентностный подход.

Проведение диагностики ООО «Сопрано» по двум выбранным методикам выявило следующее:

• · компетентностный подход позволяет определить такие проблемы компании, как недостаточно широкий диапазон компетенций, что соответствует узкой специализации фирмы;
• · удовлетворенность клиентов выполняемыми компетенциями — выше среднего уровня;
• · финансовый менеджмент находится на низком уровне, что не удовлетворяет собственников компании;
• · есть тенденция к росту материалоемкости продукции;
• · уровень инноваций, особенно управленческого характера, не достаточно высокий — в частности, развитие электронного бизнеса;
• · большая часть продукции находится на этапе зрелости, нет товаров-«звезд». Согласно предложенной методике, об этом можно судить по отклонениям в компетенциях от среднеотраслевого уровня.