Роль руководителя при управлении изменениями

Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и, проводя в то же время все необходимые изменения для того, чтобы подготовить почву для завтрашнего дня. Этот парадокс руководства показан на рисунке 1. Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности. Последние хотели бы, чтобы наступил период, когда организация находится «в состоянии покоя», с тем чтобы они могли бы «осмотреться», оценить положение дел.

Рисунок 1 Парадокс руководства.

Работа руководителя в любой организации заключается в том, чтобы стимулировать сотрудников привести свои цели, деловые качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые предъявляют новые условия работы. Это возможно лишь в обстановке, дающей ощущение безопасности. Руководители помогают создать такую обстановку. Они поощряют членов команды к сотрудничеству, к тому, чтобы они не боялись рисковать, не боялись ответственности и осознавали важность процесса постоянного внесения изменений в работу организации, необходимых для поддержания уровня конкурентоспособности.

Люди, которым лучше всех удается управлять изменениями в организации, обладают рядом общих черт:

• 1. Они организуют процесс таким образом, чтобы учитывались не только результаты, интересующие компанию, но и то, какое влияние он окажет на каждого сотрудника. Они предлагают и помогают всем присоединиться к процессу перемен.
• 2. Они создают и поддерживают обстановку, в которой каждый может попробовать нововведение, высказать свои пожелания, поэкспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность. Тем временем компания уже начинает жить по-новому.
• 3. Цель любого их слова и поступка — успешное осуществление процесса. Руководители подводят логическое и законное обоснование для внесения изменений, и в то же время определяют и устраняют потенциальные источники сопротивления. Давным-давно Макиавелли заметил: «Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени».
• 4. Их занимают только способы поддержания уровня конкурентоспособности. В центре их внимания находятся результаты, успех их работы. В случае неудачи они анализируют ее причины и делают все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки и они попробовали еще раз.
• 5. Они общаются с сотрудниками индивидуально и в группах и объясняют, как, когда, где и почему должны быть внесены изменения и кто и что при этом должен делать. Руководители используют любую возможность для того, чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их, ответить на вопросы и легитимировать внесение в работу необходимых изменений. Они понимают, что люди скептичны и если одни быстро принимают новое, то других нужно долго уговаривать. Они понимают, что существует огромная разница между их пониманием необходимости перемен и всех остальных (см. рисунок 2). Они используют любые средства, чтобы сгладить эту разницу.

Цикличность изменений Управление изменениями можно разбить на этапы:

• — осознание необходимости перемен;
• — достижение соглашения относительно типа необходимых перемен;
• — разработка стратегий осуществления изменений.

Руководители первыми проходят через этот цикл, и затем за ними постепенно вся организация. Те, кто были первыми, начинают проявлять нетерпение по отношению к остальным сотрудникам, так как последним тоже необходимо пройти через все стадии: отрицание, признание, соглашение и исполнение. Менеджеры обычно забывают, как отреагировали поначалу они сами. Менеджеры становятся все более и более нетерпеливыми и пытаются ускорить процесс. Люди чувствуют, что их пытаются уговорить или подтолкнуть к принятию решения, а им еще нужно время для того, чтобы понять и почувствовать, что перемены действительно необходимы.

Если руководители перегибают палку и давят слишком сильно, то они делают это на свой страх и риск, ставя при этом под угрозу свою компанию. Руководители должны создать обстановку, в которой те, кто вовлечен в процесс внесения изменений, смогли бы открыться для новых идей и концепций, пересмотреть старые принципы и принять новые, преодолеть собственное враждебное отношение и сопротивление новому. Руководители, задействованные в осуществлении изменений, должны предоставить средства, методы и условия для того, чтобы можно было выработать новые концепции и приспособиться к новым условиям.

Руководители всегда стремятся найти баланс между стабильностью и изменениями. Это хрупкое равновесие, так как служащие хотят порядка и стабильности, а организация должна быть готова быстро отреагировать на меняющуюся ситуацию. Рисунок 3 показывает ту точку равновесия между порядком и хаосом, к которой должен стремиться руководитель.

Рисунок 3 Точка равновесия между порядком и хаосом.

Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, необходимо делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управление изменениями все время проходит одни и те же стадии:

• 1. анализ текущего состояния дел;
• 2. определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
• 3. подключение к работе необходимого количества сотрудников и
• 4. отслеживание и закрепление полученных результатов.

Эти стадии отражены на рисунке 4.

Рисунок 4 Стадии изменений.