Составляющая обучения и развития персонала
Оценка в баллах по каждому относительному показателю проставляется каждым сотрудником банка в ходе анонимного анкетирования с определенной периодичностью (не реже, чем раз в квартал и не чаще одного раза в месяц). Источником информации о средней величине заработной платы П1, о средней величине премии П2, а средние затраты на обучение сотрудника в квартал П4 также может служить информация отдела… Читать ещё >
Составляющая обучения и развития персонала (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
В качестве стратегических целей в перспективе роста и развития персонала были выделены: повышение квалификации персонала, удовлетворенность персонала.
Для измерения эффективности достижения поставленных целей предлагается использование следующих показателей: средняя величина заработной платы (П1), средняя величина премии (П2), индекс удовлетворенности персонала (П3), средние затраты на обучение одного сотрудника в квартал (П4). Все эти показатели представлены в таблице 10.
Источником информации о средней величине заработной платы П1, о средней величине премии П2, а средние затраты на обучение сотрудника в квартал П4 также может служить информация отдела кадров или бухгалтерии.
Таблица 9 — Показатели составляющей обучения и развития персонала.
№ п/п. | Наименование показателя. | Условное обозначение. | Единица измерения. | Роль показателя в оценке. |
Средняя величина заработной платы. | П1 | руб. | Отражает уровень доходов персонала. Является главным стимулом к работе и обучению. | |
Средняя величина премии. | П2 | руб. | Отражает степень поощрения персонала за выполненную работу. Дополнительно мотивирует сотрудников. | |
Индекс удовлетворенности персонала. | П3 | ; | Отражает степень лояльности и приверженности персонала организации. | |
Средние затраты на обучение одного сотрудника в квартал. | П4 | руб. | Показывает величину затрат организации на повышение квалификации сотрудников. |
Индекс удовлетворенности персонала П3 предлагается рассчитывать с помощью уже использованной ранее рейтинговой методики по формуле:
.
где — i-е относительные показатели индекса удовлетворенности персонала П3 (рассчитываются по таблице 11);
— i-е коэффициенты значимости (определяются экспертным методом путем присвоения удельных весов по степени значимости каждого относительного показателя Риндi).
Оценка в баллах по каждому относительному показателю проставляется каждым сотрудником банка в ходе анонимного анкетирования с определенной периодичностью (не реже, чем раз в квартал и не чаще одного раза в месяц).
Таблица 10 — Расчет индекса удовлетворенности персонала.
Наименование показателя. | Условное обозначение. | Пор-к расчета. | Коэф-т значим-ти. | Роль показателя в оценке. |
Удовлетворенность расположением места работы. | Pинд1 | оценка в баллах. | l1 | Характеризует удобство проезда к месту работы, что уменьшает количество причин ухода сотрудника. |
Удовлетворенность величиной заработной платой. | Pинд2 | оценка в баллах. | l2 | Отражает уровень материального благосостояния сотрудника, а следовательно его лояльность организации. |
Удовлетворенность материально-техническим обеспечением. | Pинд3 | оценка в баллах. | l3 | Отражает условия работы непосредственно на рабочем месте. |
Удовлетворенность инфраструктурой. | Pинд4 | оценка в баллах. | l4 | Отражает уровень благоустройства места работы и заботы руководства о персонале. |
Удовлетворенность руководством. | Pинд5 | оценка в баллах. | l5 | Отражает уровень взаимопонимания и взаимоуважения с руководством. |
Удовлетворенность от выполняемой деятельности. | Pинд6 | оценка в баллах. | l6 | Показывает оптимальность подбора персонала по виду деятельности. |
Удовлетворенность атмосферой в коллективе. | Pинд7 | оценка в баллах. | l7 | Отражает способность сотрудников эффективно взаимодействовать. |
Таким образом стратегическую карту, разработанную в подразделе 2.4 можно дополнить и изобразить как стратегическую карту показателей. Это иллюстрирует рисунок 7.
Рисунок 7 — Стратегическая карта показателей КРФ ОАО «Россельхозбанк».
В ходе работы над вторым разделом автор пришел к следующим выводам:
- — в Краснодарском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк» система стратегического менеджмента развита недостаточно. Стратегические и краткосрочные цели организации несогласованны. Таким образом стратегические интересы организации приносятся в жертву в угоду выполнения краткосрочных целей;
- — проявление недостаточного внимания к стратегическим целям привело к кризису, связанному с недостаточностью собственного капитала и отсутствием кредитных ресурсов, как следствие кредитная деятельность (приносящая основной доход) банка парализована;
- — результатами кризиса стали снижение доходности, увеличение рисков, связанных с недостаточностью собственного капитала, отток клиентов;
- — в ходе бесед с представителями управленческого аппарата было выяснено, что единого представления о стратегии развития нет, существует лишь общее понимание миссии;
- — учитывая проблемы, связанные с реализацией стратегических целей в Краснодарском филиале ОАО «Россельхозбанк», автором был сделан вывод о необходимости внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность организации;
- — формализуя стратегию и опираясь на результаты бесед с представителями управленческого аппарата банка, были сформированы восемь стратегических целей организации по четырем составляющим ССП, была разработана стратегическая карта КРФ ОАО «Россельхозбанк», разработаны группы показателей, которые по мнению автора наиболее адекватно измеряют степень достижения поставленных целей;
- — в рассматриваемой организации существует возможность реализации предлагаемой модели ССП с помощью существующих средств информатизации;
- — каскадирование ССП является довольно длительным процессом, связанным с осуществлением постоянных изменений в организации. Учитывая временные рамки разработка модели сбалансированной системы показателей в рамках данного дипломного проекта возможна только для корпоративного уровня стратегии.