Этапы технологии аудита

Аудит системы корпоративного обучения представляет собой комплексную технологию, которая состоит из 5 шагов: на каждом из них важно учесть возможные трудности и нюансы.

Шаг 1. Организация проекта.

1.1 Оформление заказа на проведение аудита.

Ловушка неоправданных обещаний: пообещать заказчику автоматического увеличения доходов от обучения.

Аудит — не тренинг продаж. Его результат не прибыль, а информация о том, как обучать персонал и саму организацию более эффективно.

Ошибка низкого полета — несогласованность процедуры с первым лицом может закрыть доступ к необходимым людям и документам.

1.2 Формирование команды проекта.

Ошибка узкого полета — не включение в команду проекта значимых фигур корпоративного учебного центра может повлечь за собой сопротивление с их стороны.

1.3 Утверждение плана работ Шаг 2. Оценка эффективности.

2.1 Оценка социально-экономической эффективности системы обучения В процессе оценки экономической эффективности обучения следует учесть следующие моменты:

О системной подоплеке.

Необходимость в аудите может отойти на второй план, если на этапе оценки эффективности будет принято решение внедрять «Управление по целям», «Систему сбалансированных показателей» или «Универсальную систему показателей».

О статистике

За основу анализа эффективности системы производственного обучения целесообразно взять показатели, которые приводит С. В. Шекшня Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. — 336 с.

Об оценке результативности корпоративного учебного центра Если учебный центр или корпоративный университет выделены в отдельное структурное подразделение, его результативность целесообразно оценить независимо.

Для этого разработаны 9 типов критериев.

• · Эффективность;
• · Результативность;
• · Кадровая обеспеченность;
• · Методическое своеобразие;
• · Материальная обеспеченность;
• · Финансируемость;
• · И др.

Пример № 1. Критерий «Кадровая обеспеченность».

2.2 Оценка социально-экономической эффективности конкретных программ обучения.

О специфике применения модели Киркпатрика

• · Как на уровне «Реакция», так и на уровне «Усвоение» целесообразно использовать относительный показатель «Доля от максимально возможного».
• · Если провести стандартизацию сырых данных, то можно будет сопоставлять результаты, как между программами обучения, так и по периодам проведения одной и той же программы.
• · Для оценки поведения обученных (3 уровень) лучше использовать бланки, чтобы непосредственные руководители более ответственно и точно оценивали наблюдаемые изменения.

О специфике формул эффективности.

• · При определении изменения индивидуальной или командной выработки целесообразно учитывать показатели «чистой продукция», «нормо-часы» или «среднесписочная численность работников, т.к. натуральные показатели часто несопоставимы.
• · При затруднениях с измерением выработки можно использовать измерение индивидуальной или командной трудоемкости продукции или услуг.
• · Если невозможно посчитать эффект от высвобождения персонала вследствие повышения производительности труда, можно посчитать «условную экономию численности работающих»

О специфике коэффициентов.

• · Если мы привязываем результаты обучения к общей результативности предприятия, следует вводить в формулу «коэффициент влияния» какой процент увеличения результативности вызван именно обучением. Например, в «Спортмастере» удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21% Ю. Васильева, Мечта сбылась. Компании подсчитывают доходность вложений в персонал, Ведомости, № 128 (1168), 22 июля 2004.
• · Если мы опираемся на стоимостное выражение уровней компетентностей, как это делает «Хониуэлл» Магура М. И. Курбатова М.Б. Обучение персонала, как конкурентное преимущество. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. — 216 с., вводя (V — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, долл.) необходимо разрабатывать профили компетенций или опираться на тарифную сетку, помножая разницу в ставках разных разрядов (до и после обучения) на среднее по предприятию соотношение доход/зарплаты.
• 2.3 Оценка качества конкретных программ обучения
• · Т.к. аудит опирается в основном на анализ документов, то мы разработали критерии для количественной оценки, являющиеся, по сути, компетенциями системы профессионального обучения.
• · Результаты представляются в виде паутинчатой диаграммы, на которой реальный профиль сопоставляется с идеальным, нормальным и минимальным.

Пример № 2. Шкала ориентированности на эффективность программ профессионального обучения.

Коэффициент ориентированности на эффективность системы профессионального обучения (K_but). Рассчитывается путем суммирования и усреднения оценок по каждой программе. После этого полученное среднее сопоставляется с максимально возможным.

Шаг 3. Анализ потребностей в обучении.

• · Для анализа потребностей в обучении целесообразно опираться на РУКОВОДЯЩИЕ УКАЗАНИЯ ПО ОБУЧЕНИЮ ISO 10 015:1999.
• · Для многих организаций, чтобы воспользоваться рекомендациями ИСО придется разрабатывать модели ключевых компетенций.
• 3.1 Анализ потребностей в организационных изменениях
• · Проведение экспертных интервью;
• · Сбор и анализ документации.
• 3.2 Анализ потребностей в обучении персонала
• · Сбор и анализ документации;
• · Проведение оценочных мероприятий.

Шаг 4. Выявление ресурсов эффективности.

• · В исследовании, которое мы проводили на протяжении трех лет, нам удалось собрать и систематизировать более 100 условий и конкретных методов повышения эффективности профессионального обучения и организационного научения.
• · Для каждого фактора разработаны контрольные карты, позволяющие выявить ресурсы эффективности на каждом уровне и на каждом этапе организации и проведения обучения.

Пример. Контрольная карта ресурсов мотивирования.

• 4.1 Выявление ресурсов эффективности системы профессионального обучения
• · Оценка соответствия учебных программ специфике и нуждам предприятия.
• · Оценка качества программ профессионального обучения.
• · Выявление организационных ресурсов эффективности обучения.
• · Выявление «педагогических» ресурсов эффективности обучения.
• · Оценка материально-технических ресурсов развития системы обучения.
• 4.2 Диагностика системы управления знаниями
• · Анализ эффективности процессов управления знаниями.
• · Выявление ресурсов развития системы управления знаниями.
• · Оценка надежности сохранения и доступности корпоративных знаний.
• · Выявление ресурсов выработки и трансляции корпоративных знаний.
• · Оценка объема инвестиций в создание системы электронного обучения.
• 4.3 Оценка элементов «научающейся организации»
• · Анализ эффективности процессов организационного научения.
• · Выявление ресурсов развития научающейся организации.
• · Оценка элементов корпоративной культуры, способствующих организационному научению.
• · Оценка мероприятий по бенчмаркингу, обучению действием и коучингу.
• · Оценка системы стимулирующей обратной связи.
• 4.4 Аудит корпоративного университета или учебного центра
• · Определение типа учебного центра.
• · Анализ эффективности деятельности корпоративного учебного центра.
• · Основы реинжениринга образовательных бизнес-процессов и коррекция организационной структуры Учебного центра или Корпоративного университета.
• · Оценка объемов и направлений внешнего обучения.
• · Выявление ресурсов для проведения корпоративных исследований.

Шаг 5. Подготовка программы оптимизации.

5.1 Представление аналитического отчета Отчет лучше представлять в двух вариантах: полная версия с подробными описаниями для специалистов отдела обучения, и краткая, иллюстративная (в схемах и диаграммах) для руководства.

5.2 Согласование программы оптимизации Вместе с описанием нынешнего состояния системы обучения отчет должен содержать рекомендации по совершенствованию процессов обучения и организационного развития:

• · Изменения в положениях об обучении, должностных инструкциях, формах отчетности, и т. п.
• · Проекты положений о создании корпоративного университета, внедрении программ «Action Learning».
• · Проекты о постановке систем сбалансированных или универсальных показателей, разработке моделей ключевых компетенций и корпоративных стандартов (в т.ч. образовательных)

Отметим, что шаги 2, 3, 4 могут идти параллельно, т.к. необходимую информацию можно почерпнуть из документов.

Продолжительность аудита

Продолжительность программы зависит от следующих параметров:

• · Приоритеты заказчика;
• · Количество лиц, принимающих участие в организации и проведении обучения;
• · Количество категорий обучаемого персонала;
• · Количество, подробность и реалистичность документов, регламентирующих или отображающих процессы обучения;
• · Оперативность предоставления запрашиваемой информации.

Минимальный срок составляет 1 месяц для малых и средних предприятий. Для крупных предприятий — от 3 до 6 месяцев.