Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат

планирование бюджетирование управленческий Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат (далее БОР) на муниципальном уровне имеет еще большую специфику, чем внедрение БОР на региональном уровне, в связи со следующими обстоятельствами.

В новых законодательных условиях органы местного самоуправления вынуждены брать ответственность за перспективы развития муниципального образования и в связи с этим адекватно оценивать свои возможности и ресурсы. Именно это в первую очередь обуславливает необходимость внедрения на муниципальном уровне принципов БОР.

Местное самоуправление — наиболее близкий к населению уровень власти, располагающий, поэтому, широкими возможностями для привлечения населения к оценке эффективности своей деятельности.

На местном уровне предоставляется большинство муниципальных услуг, в которых нуждается население и местная администрация несет ответственность за их предоставление. ОМС определяют приоритеты расходования средств местного бюджета и способы достижения поставленных целей; решают, в каких сферах необходимы жизненные изменения и какие дополнительные услуги нужны для повышения качества жизни граждан. Следовательно, чтобы деятельность местной администрации была эффективной, она должна быть направлена на удовлетворение потребностей населения, а для этого муниципалитет должен быть в курсе этих потребностей.

В свете последних изменений бюджетного законодательства органам местного самоуправления предоставляется право выбора между утверждением бюджета на три года либо на очередной финансовый год с составлением среднесрочного финансового плана. Но, однако, эти изменения не предусматривают увеличения налоговых доходов местных бюджетов, а также выделения дополнительных средств из федерального, регионального и, в нашем случае районного бюджета, на реализацию реформы местного самоуправления. Об этом много говорят и пишут. Об этом говорим сегодня и мы. Каким образом ОМС могут это осуществить (осуществить среднесрочное финансовое планирование в рамках реализации полномочий по решению вопросов местного значения и предоставлении муниципальных услуг), если:

• — отсутствуют четкие унифицированные методики расчета бюджетной обеспеченности МО;
• — отсутствуют четкие методики расчета стоимости муниципальных услуг, организация предоставления которых возложена на ОМС. прежде всего, как собственные полномочия;
• — отсутствует четкое понимание разницы между определениями полномочий, предметов ведения, муниципальных услуг, функций ОМС;
• — содержание полномочий и предметов ведений не регламентировано. Особое значение это приобретает в рамках вопроса так называемых перекрестных полномочий;
• — доходы МО не связаны с производственной деятельностью тех предприятий, которые находятся на территории муниципальных образований. Что исключает прямую заинтересованность ОМС в развитии экономики МО с целью увеличения собственной налоговой базы;
• — полностью не решен вопрос учета муниципальной собственности. Помимо этого из-за недостатка средств в местных бюджетах задерживается оформление прав собственности на так называемые бесхозяйственные газовые, электрические, тепловые сети.

В статьях 14, 15, 16 131-ФЗ используются такие понятия как, «создание условий», «организация», «обеспечение». Эти термины в самом Законе, и в иных законодательных актах, не раскрываются, в связи с чем, возникает неясность финансирования из местного бюджета того или иного полномочия. В результате в ходе реализации допускается произвольная интерпретация подобных формулировок, что в свою очередь негативно сказывается на качестве формирования местных бюджетов.

Именно на местном уровне не обеспечены финансово первоочередные мероприятия, связанные с реформой местного самоуправления, административной реформой, реализацией национальных проектов.

Необходимо провести качественный и достаточный по объему информации мониторинг финансового состояния МО. При этом для обоснованного определения объема расходов местных бюджетов, требуется разработка методик и критериев определения реальных потребностей МО в финансовых ресурсах, на осуществление возложенных на них вопросов местного значения и предоставление муниципальных услуг.

Большой проблемой является изношенность материальной базы, требуемой для исполнения законодательно закрепленных полномочий. В первую очередь это касается зданий и сооружений бюджетной сферы, а также административных зданий органов местного самоуправления. Требуют также решения и вопросы оснащения данных организаций современными средствами информатизации и связи.

Наболевшая тема налоговая и статистическая отчетность. Именно отсутствие необходимой налоговой статистической информации не позволяет на сегодняшний день органам местного самоуправления достоверно разрабатывать перспективные планы социально-экономического развития и осуществлять формирование доходной части бюджета с учетом оценки доходного потенциала. Данный вопрос относится к полномочию РФ и требует принятия законодательных и нормативных актов. Помимо этого требуются управленческие решения, предусматривающие разработку форм налоговой статистической отчетности в соответствии с требованиями реформы местного самоуправления.

Такие полномочия как образование, здравоохранение, организация библиотечного обслуживания, даже на уровне крупных муниципальных образований выполняются в полном объеме часто только по статьям «заработная плата» и «оплата коммунальных услуг». Из опыта органов местного самоуправления даже переданные в муниципальную собственность объекты бюджетной сферы не регистрируются, поскольку это требует «неподъемных расходов». Помимо этого нормативная правовая база о порядке взаимодействия органов, администрирующих неналоговые платежи, с ОМС отсутствует.

Статьями 14, 15 и 16 131 — ФЗ определен перечень вопросов местного значения, который первоначально насчитывал для поселений — 22, муниципальных районов — 20, городских округов — 27. Сегодня их число для поселений — 34, муниципальных районов — 31, городских округов — 38. Расширение перечня вопросов местного значения привело к увеличению объема расходных обязательств муниципальных образований. Однако до настоящего времени, не существует выверенных реестров расходных обязательств.

Предусмотренная БК организация бюджетного процесса на основе расходных обязательств соответствующего публично-правового образования и переход всех бюджетов РФ на среднесрочное финансовое планирование и к системе бюджетирования, ориентированного на результат, дает возможность муниципальным образованиям для планирования крупных проектов, выходящих за рамки финансового года.

Ежегодные изменения нормативов отчислений в местные бюджеты и методик расчета данных нормативов лишают органы местного самоуправления возможности планировать свою бюджетную политику даже в краткосрочной перспективе. Тем более на трехлетний период, не говоря уже о реализации долгосрочных программ развития муниципальных образований. Соответственно резко сокращаются капитальные вложения в структуре расходов местных бюджетов.

Муниципальная услуга — это деятельность органов местного самоуправления и подведомственных им учреждений и организаций, осуществляемая в рамках их компетенции и направленная на удовлетворение потребностей населения муниципального образования в реализации его законных прав и интересов.

Создание системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг направлено на:

• — сокращение экономически необоснованных расходов бюджета муниципального образования за счет оптимизации перечня и объемов предоставляемых муниципальных услуг;
• — ведение реестра муниципальных услуг — методологической и экономической основы для формирования реестра расходных обязательств муниципального образования;
• — разработку и внедрение стандартов качества предоставления муниципальных услуг;
• — формирование конкурентной среды среди муниципальных и немуниципальных организаций — поставщиков муниципальных услуг;

Внедрение в практику муниципального управления системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг и других элементов БОР обеспечивает:

• — повышение качества и удовлетворенности населения муниципального образования предоставляемыми муниципальными услугами;
• — повышение эффективности и результативности использования средств бюджета муниципального образования за счет введения практики обязательной оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг при формировании расходов бюджета на очередной финансовый год и среднесрочный период;
• — достижение уровня, при котором не менее 50% бюджетных расходов (без учета субвенций на исполнение делегированных полномочий) направлены на предоставление муниципальных услуг в соответствии со стандартами качества муниципальных услуг.

При формировании системы учета потребностей населения в предоставлении муниципальных услуг возникают сложности практического, юридического и технического характера. К основным проблемам практики создания систем учета потребности в предоставлении муниципальных услуг относятся:

• — отсутствие единого комплексного методологического подхода к выделению муниципальных услуг, формализации их содержания. Практика выделения муниципальных услуг носит локальный характер и затрагивает в первую очередь отрасли социальной сферы: здравоохранение, культура, образование, социальная политика, физическая культура и спорт. Это обусловлено отсутствием взаимосвязи и согласованности ряда таких нормативных правовых актов федерального уровня как:
• — Федеральный закон от 06.10.99 № 184-ФЗ (в редакции от 08.11.07) «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ»;
• — Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (в редакции от 08.11.07) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации;
• — «Общероссийский классификатор услуг населению» ОК 002−93 (ОКУН), утвержденный Постановлением Госстандарта РФ от 28.06.93 № 163 в редакции от 18.12.06;
• — ориентация на цели статистического учета при формировании реестров муниципальных услуг, а не на цели бюджетного планирования;
• — определение потребности в предоставлении муниципальных услуг на основе данных отчетов о сети, штатах и контингентах. Отсутствие единого (по всем отраслям) методологического порядка проведения данной оценки и механизма ее учета при планировании бюджетных расходов на очередной финансовый год и среднесрочный период. Это приводит к недостаточной обоснованности объемов финансирования на исполнение расходных обязательств муниципальных образований.

Существующая практика планирования бюджета муниципальных образований на очередной финансовый год и среднесрочный период предусматривает формирование бюджетных расходов от достигнутого уровня. Также при обосновании целесообразности объемов бюджетных ассигнований в ряде случаев используются величины нормативов, утвержденных нормативными правовыми актами различного уровня. В то же время следует отметить, что нормы и нормативы в основных бюджетных отраслях (здравоохранение, образование, социальная поддержка населения и т. д.), утвержденные на федеральном уровне, зачастую не отражают реальной социально-экономической ситуации, сложившейся на территории муниципального образования. Большинство муниципальных учреждений используют Распоряжение Правительства РФ от 03.07.96 № 1063-р «Социальные нормативы и нормы» с изменениями, утвержденными Распоряжением Правительства РФ № 923-р от 13.07.07, а также аналогичные ведомственные нормативные акты.

Проведение аналитической работы по детальной оценке потребностей в предоставлении муниципальных услуг и инвентаризации фактически предоставляемых муниципальных услуг позволит сформировать фактологическую и методологическую базу для формирования их реестра. Для этого необходимо провести анализ действующих нормативных правовых актов федерального, регионального и муниципального уровней на предмет четкого выделения и формализации муниципальных услуг в рамках существующего механизма разграничения полномочий и предметов ведения между уровнями государственного и муниципального управления. Выделенная муниципальная услуга становится основой бюджетного планирования.

Прикладное значение реестра муниципальных услуг заключается в том, что указанный документ четко фиксирует порядок выделения муниципальной услуги, формализует ее содержание. А также позволяет внедрить в практику управления бюджетным процессом муниципального образования новые принципы расчета затрат в разрезе муниципальных услуг и результатов их предоставления. Ведение реестра муниципальных услуг должно корреспондировать с ведением реестра расходных обязательств муниципального образования и лежать в основе его формирования. В свою очередь ведение реестра расходных обязательств обуславливает необходимость разработки и в обязательном порядке нормативного правового закрепления порядка проведения и ежегодной оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг. Эти результаты используются при формировании расходной части бюджета муниципального образования.

Четкое правовое регулирование порядка оценки потребности в предоставлении муниципальных услуг и закрепление обязательности учета результатов данной оценки при формировании расходов бюджета позволят внедрить на муниципальном уровне механизмы оценки эффективности и результативности предоставления муниципальных услуг, а также обеспечат прозрачность и обоснованность решений отраслевых ведомств в отношении объемов предоставления муниципальных услуг и расходах на их исполнение.

Основные риски, возникающие при формировании системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг, возникают в связи со сложностью формирования отсутствующей на сегодняшний момент системы отчетности и мониторинга сведений о потребности по видам муниципальных услуг, а также определения натуральных и финансовых нормативов на единицу измерения соответствующих муниципальных услуг.

Существует также риск того, что данные сведения, достоверность и актуальность которых в действующей системе учета сложно проверить, придется использовать в системе учета потребностей в качестве базовых показателей, в то время как, по сути, они выступают лишь в качестве косвенных параметров для оценивания.

Минимизация рисков обеспечивается предварительной аналитической работой по оценке потребности в предоставляемых муниципальных услугах (отдельно по видам муниципальных услуг) и фактически предоставленных муниципальных услуг за последние три отчетных года.

Следующим шагом является разработка стандартов качества муниципальных услуг, что создаст предпосылки для установления и введения в практику управления бюджетным процессом муниципального образования нормативов стоимости муниципальных услуг (финансовых нормативов).

Под стандартом качества муниципальной услуги в данном случае понимается набор характеристик (атрибутов), которые позволяют произвести полное описание услуги, идентифицировать конкретную муниципальную услугу как таковую, провести ее паспортизацию (включение в реестр муниципальных услуг) и в дальнейшем определить объемы финансирования муниципального задания (заказа) на единицу измерения соответствующей муниципальной услуги.

Стандарт муниципальной услуги предполагает включение следующих обязательных параметров:

• — натуральные показатели оценки объемов предоставления муниципальной услуги;
• — качественные и количественные характеристики результатов предоставления муниципальной услуги;
• — состав и объемы ресурсов (кадровых, материально-технических и др.), необходимых для предоставления муниципальной услуги;
• — требования к организации, технологии и методологии непосредственного предоставления муниципальной услуги;
• — механизмы контроля качества и объемов предоставления муниципальной услуги.

Отсутствие стандартов качества муниципальных услуг на сегодняшний день частично компенсируется наличием нормативных правовых актов, преимущественно федерального уровня, которые характеризуют деятельность муниципальных учреждений по предоставлению муниципальных услуг, устанавливая при этом требования к организации деятельности муниципальных учреждений.

Именно стандарты качества муниципальных услуг должны стать основой разработки механизмов формирования нормативов стоимости муниципальных услуг и расчета полной стоимости каждой муниципальной услуги.

При формировании норматив стоимости муниципальной услуги и (или) реализации полномочия (государственного или при решении вопросов местного значения) могут использоваться следующие элементы:

• — норматив оплаты труда государственных служащих;
• — норматив денежного довольствия военнослужащих;
• — норматив начислений на оплату труда;
• — нормативы на приобретение предметов снабжения и расходных материалов (норматив медицинских расходов, норматив расходов на мягкий инвентарь и обмундирование, норматив оплаты горюче-смазочных материалов, др.);
• — норматив на командировки и служебные разъезды (норматив оплаты транспортных услуг);
• — норматив оплаты услуг связи (норматив абонентской платы за услуги телефонной связи, норматив оплаты за услуги передачи данных);
• — норматив оплаты коммунальных услуг (норматив расходов на содержание помещения, норматив оплаты потребления тепловой энергии, нормативы потребления газа и котельного топлива и др.);
• — нормативы капитальных вложений в основные фонды (норматив расходов на капитальный ремонт отдельно объектов жилого фонда и объектов непроизводственного назначения, исключая объекты жилого фонда).

Расчет полной стоимости муниципальной услуги является инструментом принятия управленческих решений и обязательной операцией при внедрении новых форм финансирования, таких, как нормативно-целевое финансирование, социальный заказ, целевые потребительские субсидии.

В заключение следует отметить, что повышение эффективности и результативности расходов бюджета муниципального образования достигается при комплексном использовании системы учета потребности в предоставлении муниципальных услуг, стандартизации муниципальных услуг, а также при использовании стандартов качества муниципальных услуг как основы при разработке механизмов формирования нормативов стоимости муниципальных услуг, и расчете полной стоимости каждой муниципальной услуги.

Если при планировании бюджета больше ручного труда и интеллектуальной работы специалистов, то учет фактов при исполнении бюджета в большей мере поддается автоматизации.

А.Б. Крутик и А. И. Муравьев предлагают процессную модель системы бюджетирования доходов и расходов, с которой можно согласиться (рисунок 1).

Рисунок 1. Процессная модель системы бюджетирования компании Правильная постановка и автоматизация бюджетных процессов предусматривает 3 основных этапа:

определение технологии бюджетирования (определение видов и форматов бюджетов, систему бюджетных показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов различного уровня организационной структуры и функционального назначения);

организацию бюджетирования (выделение Центров ответственности — структурных подразделений или направлений бизнеса, определение регламентов и механизмов бюджетного контроля, распределение функций между службами и структурными подразделениями различного уровня);

автоматизацию расчетов различных вариантов прогнозного бюджета и коррекцию текущего.

Организация бюджетирования является сегодня одной из наиболее актуальных для российских компаний задач. Пути ее решения неплохо проработаны, и применяется весьма широкий спектр апробированных методик, позволяющих учесть даже тонкие нюансы деятельности компаний того или иного профиля. ИТ-поддержка в данном случае также представляет собой самостоятельно выделенное и активно развивающееся направление, и в России, наверное, ведутся сотни проектов в этой области. Задачи бюджетирования тоже понятны. Во-первых, это составление бюджета на определенный срок (год, три года — в этом смысле одной из задач системы бюджетирования может также являться связь стратегического контура финансового управления с тактическим) путем согласования планов всех подразделений. Причем процесс формирования и согласования бюджетов итерационный, в него вовлекаются широкие слои среднего менеджмента. И вторая задача — сравнение плана с фактическими показателями, а после соответствующего анализа — корректировка планов, с учетом изменения текущей ситуации. Соответственно, продукты для информационной поддержки бюджетирования должны содержать возможности ввода и хранения бюджетов в структурированном виде, возможности реализации разных алгоритмов расчета для формирования зависимых бюджетов. И, что очень важно, содержать средства управления потоками работ (workflow) для автоматизации процессов взаимодействия людей, вовлеченных в процесс бюджетирования, процессов согласования, утверждения бюджетов. Для решения задачи «план-факт» анализа необходимо решить вопросы сбора фактических данных из транзакционных систем, а также нужен аналитический инструментарий, возможности внесения корректировок в бюджет.

Продуктов для автоматизации процессов бюджетирования много, причем с развитой функциональностью, достаточной для решения этих задач. Но в случае крупных распределенных холдингов технологическим ограничением их применения становится необходимость обработки огромных массивов данных.

Уровень бюджетного планирования находится между оперативным и стратегическим уровнями планирования, и бюджетирование тоже в определенной мере направлено на то, чтобы «заглянуть в будущее». И сегодня заказчики уже хотят в рамках системы бюджетирования получить возможности моделирования: как отразится на финансовых показателях компании те или иные изменения в ее деятельности?

Приведем два примера проектов бюджетирования, ориентированного на результат.

Первый пример — проект создания системы бюджетирования для страховой компании, где помимо решения методологической задачи совершенствования системы бюджетирования и реализации новой бюджетной модели в информационной системе, должна быть решена задача планирования страховых резервов. Страховая компания предоставляет фактически полный спектр страховых услуг, и расчет страховых резервов является критически важной (и одновременно очень сложной) задачей с точки зрения финансового обеспечения деятельности страховщика. И планирование страховых резервов является одной из задач автоматизированной системы бюджетирования.

Вообще, инструменты моделирования в рамках системы бюджетирования дают страховой компании целый ряд новых возможностей. Например, можно строить своего рода имитации различных комбинаций продуктовой линейки компании и оценивать финансовые последствия каждого из вариантов без необходимости проведения «натурного эксперимента». При правильном подходе к внедрению эту задачу вполне может решить система бюджетирования.

Второй пример — создание информационной системы бюджетирования в компании, являющейся производственной группой, у которой при формировании бюджетов решающее значение имеет детальное планирование себестоимости выпускаемой продукции по всем предприятиям и переделам. Эта задача, весьма сложная и трудоемкая, также решается в рамках автоматизированной системы бюджетирования, позволяя иметь возможность осуществлять мониторинг и управление себестоимостью на всех участках производства, принимать обоснованные управленческие решения по повышению эффективности деятельности холдинга в целом.

Таким образом, в обоих проектах заложена ключевая для рассматриваемой нами идеологии возможность моделирования и оценки ситуаций. Она, в свою очередь, позволяет проигрывать различные сценарии выпуска производимой этими компаниями продукции или услуг. Если предположить будущее развертывание в этих компаниях полноценных комплексных CPM-решений, принципы управления неминуемо будут основаны на анализе отклонений показателей деятельности от целевых значений, идущих, в свою очередь, от сформулированной стратегии. Далее процесс управления будет строиться по известной спирали, характерной для CPM. Сначала переход от стратегии к планированию (в виде бюджетов, планов, прогнозов, моделей и пр.), далее к мониторингу и анализу. После этого следуют корректирующие мероприятия и, наконец, после оценки ситуации мы снова при необходимости можем вернуться к корректировке планов, целевых показателей или даже стратегии.

Консолидация информации Задачи эффективного управления крупными распределенными компаниями и холдингами требуют консолидации финансовой информации из различных систем учета, для того чтобы получить фактическое состояние дел по компании в целом. Эта задача осложняется целым рядом факторов, например, необходимостью исключить внутренние обороты между дочерними компаниями холдинга. Для российских предприятий дополнительной задачей является построение консолидированной отчетности по МСФО методом трансформации российской отчетности. Методологию консолидации финансовой информации разрабатывают специалисты заказчика либо консалтинговые компании или аудиторы, имеющие соответствующие сертификаты. Что касается технологической составляющей, то CPM-продукты Oracle и SAP позволяют оперативно реализовать такую систему: обрабатывать большие объемы информации и консолидировать данные из различных систем, привести иерархию планов счетов компаний, входящих в группу, к единому консолидирующему плану счетов холдинга, ввести систему поправок, построить трансформационные таблицы. Сегодня для управляющих компаний холдингов внедрение таких систем весьма актуальная задача.

Формирование оперативной управленческой отчетности Системы этого класса обеспечивают задачи оперативного управления и являются инструментом управления «по отклонениям» показателей. Менеджеры компании следят за текущим состоянием дел, используя показатели деятельности, которые получают из различных источников, прежде всего — из транзакционных систем, где есть инструменты построения соответствующих отчетов. Система оперативной управленческой отчетности позволяет, во-первых, снизить нагрузку на транзакционные системы, во-вторых — решает проблемы неполноты информации.

Системы строятся, как правило, на основе создания хранилища данных. Для каждой конкретной компании система разрабатывается индивидуально, и эта работа обычно начинается с методологической проработки системы показателей. А CPM-продукты содержат необходимые инструменты для построения информационно-аналитических хранилищ, позволяющие консолидировать информацию из различных источников, настроить ключевые мета-данные системы, анализировать информацию и формировать отчеты, визуализировать данные. Менеджеры компании получают удобный инструмент для построения необходимых им отчетов.

Тут необходимо подчеркнуть следующий момент. Такое хранилище может стать базой данных для всех составляющих CPM-системы — сбалансированной системы показателей, системы бюджетирования, системы консолидации финансовой отчетности. Модель данных одного предприятия подразумевает один набор аналитических измерений, и использование хранилища устраняет необходимость несколько раз ее проектировать. Кроме того, хранилище позволяет относительно просто организовать обмен данными между функциональными приложениями.

В CPM-продуктах есть функции информационной поддержки всех тех направлений, которые были упомянуты выше. Продуктовые линейки постоянно развиваются. Появляются дополнительные функциональные возможности, например, решение задач распределения расходов (в том числе косвенных затрат компании) и определения прибыльности отдельных продуктов компании или каналов продаж. Но не стоит забывать следующее. Все они являются только инструментом для менеджера, принимающего решения. И хотя без этих инструментов крупной компании сегодня уже не обойтись, само принятие решения остается за менеджером.

Для внедрения системы бюджетирования, ориентированного на результат в компании создается финансовая структура, которая может частично или полностью совпадать с организационной структурой. Компания разделяется на центры финансовой ответственности (ЦФО), среди которых выделяются центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций, центры дохода, центры маржинального дохода. Вид ЦФО соответствует той сфере, за которую несет ответственность данное подразделение — например, производственные подразделения, как правило, являются центрами затрат, а отдел продаж — центром дохода. Финансовая структура предприятия, как и организационная структура, может иметь несколько уровней. Компания является ЦФО верхнего уровня, состоящим из ЦФО более низкого уровня. Как правило, компания в целом является центром инвестиций, поскольку решения об инвестировании принимаются на уровне высшего руководства.

Система бюджетирования представляет собой набор взаимосвязанных бюджетных форм и правила их составления и анализа. Бюджетные формы составляются как для компании в целом (например, баланс, бюджет движения денежных средств и др.), так и для ЦФО более низкого уровня. Формат бюджетов разрабатывается исходя из специфики деятельности, например, в бюджете производственного подразделения, скорее всего, будут присутствовать данные о количестве произведенной продукции и о производственных затратах, понесенных в данном периоде.

Система бюджетного управления предполагает составление плановых бюджетов ЦФО на следующий период. После окончания периода планирования ЦФО заполняют отчет об исполнении бюджета. Проводится анализ отклонений фактических данных от плановых, который может привести к выработке рекомендаций для ЦФО, корректировке последующих планов, изменению операционной деятельности компании.

При постановке системы бюджетирования необходимо определить ответственных за составление бюджетов, сроки заполнения и предоставления планов бюджетов на следующий период и отчетов об исполнении бюджетов за прошедший период. Система бюджетирования предполагает заинтересованность руководителей ЦФО в исполнении бюджетов и ответственность за отклонение от плана в неблагоприятную сторону (например, ответственность за превышение затрат или занижение выручки).

Надо быть готовым к тому, что внедрение системы бюджетирования — сложный и длительный процесс, требующий нескольких итераций, но нацеленный на конкретный результат. Как мы уже упоминали, бюджетирование — управленческая технология, так что при его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Фактором успеха является участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок.

Важно ясно определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия.

Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджеры подразделений.

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета. Бюджетирование неразрывно связано и со стратегическим управленческим учетом (пример тому — использование Balanced Scorecard). Несмотря на то что при внедрении системы обычно возникает немалое число вопросов и проблем, многие специалисты уже могут сказать: «Бюджетирование — это просто!» .

Таблица 1. Основные шаги при внедрении системы бюджетирования.