Управление себестоимостью и прибылью

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления себестоимостью в рыночных условиях является управление через центры затрат. Эта форма управления стоимостью в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними компаниями и тесно связана с системой учета затрат «Директ-костинг», когда в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается не полная, а ограниченная себестоимость. Причем себестоимость может включать затраты как прямые, так и переменные, т. е. зависящие от изменения объемов производства. Она может калькулироваться на основе только произведенных расходов, связанных с изготовлением данного вида продукции. Все же другие виды затрат, которые также по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Поскольку рынок диктует свои подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, т. е. оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предложенный ему товар, постольку система учета «Директ-костинг» является наиболее удобной системой для управления себестоимостью. Именно она дает возможность простыми арифметическими расчетами определить точку критического объема производства:

К = Зпост/МД, где Зпост — постоянные затраты;

МД — маржинальный доход, исчисляемый как цена реализации минус величина себестоимости, исчисленная по условно-переменным расходам.

Данная система учета заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинального дохода (суммы покрытия) по предприятию в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитывать продукцию с большей рентабельностью, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается появлением в себестоимости косвенных постоянных расходов. Кроме того, эта система позволяет руководству предприятия эффективно проводить политику цен.

В связи с изложенным возникает вопрос, какие же центры затрат целесообразно выделить на предприятии. При ответе на этот вопрос следует отметить тот факт, что порядок формирования центров затрат зависит от сферы деятельности предприятия, от его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры производства и управления, технологического процесса производства. Поэтому для реализации управленческих задач следует подробно рассмотреть структуру затрат предприятия и классифицировать их в разрезе центров затрат с разделением на переменные и постоянные. Если взять за основу предприятие, работающее в сфере производства, то можно выделить следующие центры:

• 1. Центр затрат производства (цеха основного и вспомогательного производства, служба материально-технического снабжения, материальные склады);
• 2. Центр затрат продажи, дистрибъюции и маркетинга (служба отдела продаж, склады готовой продукции, склад тары, отдел маркетинга, представительства предприятия в других городах и т. д.);
• 3. Центр затрат административного управления (служба директора предприятия, финансовый отдел, бухгалтерия, юридическая служба, ОТИЗ, АСУ, плановый отдел, отдел кадров и т. д.).

Таким образом, для реализации задач оптимального финансового управления предприятием целесообразно выделять центры формирования затрат с делением затрат на условно-постоянные (косвенные) и переменные (прямые).

Система формирования информации для реализации целей управления себестоимостью и прибылью на предприятии представлена в Приложении 1.

Данный механизм формирования центров затрат для управления себестоимостью и прибылью на предприятии позволит решить следующие задачи управления:

• 1. Получение оперативной информации по затратам каждого центра и его структурных единиц;
• 2. Анализ затрат в разрезе каждого центра;
• 3. Составление бюджета расходов на предприятии и прогнозирование затрат по центрам;
• 4. Получение оперативной информации для управления стоимостью, расчета объема продаж с заданной прибылью;
• 5. Согласование и увязка задач производства, управления и маркетинга на долгосрочной и краткосрочной основе;
• 6. Создание информационной базы для принятия управленческих решений по стратегии и тактике работы предприятия в условиях рынка.