Управление организационной культурой

Как уже говорилось, сам термин «управление организационной культурой» является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода в принципе отрицают возможность сознательного управления культурными ценностями. Их отношение к данному процессу может быть выражено аксиомой: любое управленческое действие имеет культурообразующий аспект. Будучи истинной, данная аксиома закрывает всякую возможность построения некой стройной концепции управления организационной культурой. Более того, такое понимание может в реальности просто сковать какую-либо инициативу реально действующих менеджеров. Если постоянно думать о том, как-то или иное управленческое действие — назначение на должность конкретного работника, выбор поставщика или клиента, изменение режима работы и т. п. — повлияет на систему ценностей работников, желание действовать сразу отпадет. Поэтому, признавая некоторую абстрактную истинность феноменологического подхода, специалисты по организационной культуре и управленцы стараются все же выявить наиболее успешные или хотя бы адекватные методы воздействия на организационную культуру.

Наличие множества компаний, имеющих очень специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную культуру), предоставляет шанс исследователям выяснить, каким образом эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации. Одними из первых, кто обратил внимание на такие факторы, были Т. Питерс и Р. Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере «В поисках эффективного управления»^[1] опыт лучших американских компаний. Вообще рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Причем эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру — некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания.

В этом смысле управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:

• • прямым воздействием (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);
• • косвенным воздействием (неожиданное, даже скрытое, поощрение желательного поведения, изменение материальных и символических аспектов организационной культуры).

Использование данных методов можно проиллюстрировать на примере достаточно типичного российского предприятия N, которое находилось в глубоком кризисе всю первую половину 1990;х гг., практически не работало и получило шанс на возрождение после кризиса 1998 г. в рамках экономического процесса импортозамещения. Предприятие должно было начать работать в новых условиях, не имея реального опыта рыночного функционирования. Люди помнили, как они работали в рамках планового хозяйства и социалистической трудовой культуры, помнили безделье и апатию начала реформ, но не знали, как следует работать в изменившихся условиях. От них требовалось системное изменение организационного поведения. Некоторые аспекты данных изменений оказывались чрезвычайно болезненными. Люди должны были смириться с нелимитированным рабочим днем для быстрейшего выполнения заказов и поддержания хороших отношений с клиентами. Кроме того, большому числу людей пришлось ездить в командировки — искать заказчиков, находить лучшие комплектующие, вести переговоры с самыми различными организациями.

Неоплачиваемая сверхурочная работа и частые командировки являются вроде бы мелкими бытовыми изменениями, но эти изменения основываются на изменении менталитета, определенного культурными ценностями. Если работники достаточно интеллектуально развиты, а руководители пользуются серьезным уважением в коллективе, они могут напрямую обратиться к работникам, объяснить, почему сегодня просто необходимо задерживаться на работе и ездить по другим городам. Такая активная пропаганда может возыметь действие, хотя значительному количеству людей придется поступиться привычным поведением, может быть, в чем-то переломить себя. Но очень вероятно, что возникнет и сопротивление. Работники будут говорить о нарушении законодательства, и никакие ссылки на зарубежные компании — в частности на «Кока-Колу» , — где люди работают по 10−12 часов, не возымеют действие. Матери-одиночки начнут говорить о том, что им не с кем оставить детей. К ним присоединятся те, кто просто не мыслит себе приходить домой достаточно поздно. Может выясниться, что большинство людей не может ездить в командировки в силу проблем со здоровьем, боязни летать на самолетах и т. п.

В подобных случаях могут быть применены более жесткие методы прямого воздействия. Носителями ценностей являются конкретные люди, и если их ценности откровенно противоречат задачам организации, от таких людей необходимо избавляться. В данном случае речь не идет об увольнении нерадивых и неквалифицированных работников. Эти люди могут замечательно работать; более того, в другой организации с другими ценностями они могут стать лидерами. Так, в большинстве государственных учреждений пунктуальные люди, привыкшие работать «от сих и до сих», как правило, оказываются на своем месте. Возможно, на других предприятиях не стоит так остро проблема постоянных разъездов, и люди, не мыслящие себя вне «оседлого» образа жизни, также найдут здесь себе применение. Однако в рамках данной конкретной организации, где они сегодня работают, их недовольство, их вполне логичная аргументация, их привычки и традиции не дают возможности провести изменения корпоративных ценностей. С такими людьми (как правило, несколькими наиболее активными в пропаганде своих убеждений) придется расстаться.

Воздействие личным примером представляет собой более мягкий метод формирования специального набора культурных ценностей. Копирование подчиненными образцов поведения начальника входит в саму структурную сущность организации как особого вида экономической социальности^[2]. Такое копирование поощряется различными способами — особым управлением должностным ростом, механизмом традиционного премирования, ощущением дополнительного психологического комфорта во взаимодействии с руководителем. Так или иначе, подчиненному трудно демонстративно отстаивать свои ценностные предпочтения, когда он видит, что его руководитель демонстрирует совсем другие ценности. Если руководитель сам работает до 9−10 часов вечера, вначале с ним остается секретарша, потом кто-то из помощников, затем подчиненные этому помощнику работники и т. д. В случае отсутствия жесткой оппозиции уже через месяц-другой значительная часть работников станет оставаться после официального окончания работы и перестанет считать это чем-то из ряда вон выходящим. Примеры такого изменения поведения многочисленны и обросли легендами. Так, И. В. Сталин, будучи по психологическому складу «совой» и работая в основном по ночам, приучил к такому режиму множество работников министерств, государственных и партийных чиновников.

Все перечисленные выше методы прямого воздействия могут применяться только в том случае, когда оппозиция переменам не носит жесткий и повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск «слабого звена» — человека или людей, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате этого конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным на руководство и друг на друга.

В подобных ситуациях руководство организации может попробовать применить меры косвенного воздействия. Слово «попробовать» употреблено неслучайно: косвенное воздействие, в отличие от прямого, не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования часто непредсказуем. Видя, что персонал избегает ездить в командировки и такое настроение явно превалирует, руководитель может, никоим образом не афишируя это, серьезно поощрить тех работников, которые все же согласились в какой-то момент выехать на переговоры с партнерами по бизнесу. Если о крупной премии для них объявить открыто, это может вызвать дополнительное напряжение в коллективе. Большинство работников сочтут такое положение вещей несправедливым. Вместе с тем слух о поощрении тех, кто ездит в командировки, скоро распространится среди работников. Люди начнут понимать, что если они хотят много зарабатывать, следует поступиться привычным комфортом и согласиться на поездки. Тем самым скрытое поощрение желательного для руководства поведения может сломить сопротивление и привести к необходимому результату.

Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня — материальных и символических ее элементов. Такое воздействие призвано прежде всего «раскачать» сложившиеся стереотипы работников, сделать их более открытыми по отношению к восприятию новых ценностей. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен.

Введение

новой формы одежды, реализация нового дизайна помещений, внедрение особых ритуалов приема на работу или перевода на другую должность — все это и многое другое может поначалу восприниматься работниками как некая игра, смысл которой они не всегда понимают. Однако именно подобного рода изменения способны в значительной мере поколебать традиционное отношение к организации, дать людям ощущение реальности перемен, заложить основу веры в руководство.

Представим себе небольшой машиностроительный завод, техническое оснащение которого датировалось еще довоенными годами и который, как и многие другие, погряз в стагнации 1990;х гг. Его организационная культура отличалась прежде всего неверием персонала в возможность каких-либо перемен. Привыкшие работать в постоянной грязи, чудовищных экологических условиях и на самых тяжелых работах, люди потеряли всякую веру в то, что на этом заводе хоть что-нибудь может измениться к лучшему. Годы неоплачиваемых отпусков и безденежья лишь укрепили эту веру. Новый молодой директор предприятия, пришедший из коммерческой структуры и имевший достаточно четкий план по выходу из кризиса, просто не мог «пробиться» со своими мыслями и идеями к работникам. Тогда он принимает на первый взгляд абсурдное решение: часть денег, которые он предполагал истратить на перевооружение завода, он пускает на «евроремонт» туалетов. Результат такого ремонта превзошел все ожидания. Работники поверили в то, что на их предприятии что-то может быть сделано для людей. Изменилась не внешняя обстановка, а менталитет персонала, изменились корпоративные ценности. Персонал не только изменил отношение к руководству и работе, но и стал активно помогать проводить перемены в жизнь, проявлять инициативу, вносить предложения. Данный случай был описан в середине 1990;х гг. в одном из деловых журналов и служит яркой иллюстрацией правильного использования косвенных методов воздействия на организационную культуру.

Процесс управления организационной культурой является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Сильная сторона феноменологов, отрицающих возможность целенаправленного управления культурными ценностями, заключается в том, что организационная культура действительно подобна английскому газону, который может вырастить у себя на участке буквально любой садовод, если регулярно будет поливать, удобрять и подстригать траву в течение… двухсот лет. Культурные ценности «прорастают» в организационной среде постепенно, руководствуясь при этом своей собственной логикой, в чем-то схожей с логикой роста растений: росток может засохнуть от того, что два дня не было дождя, а может разрушить прочный слой асфальта.

Следует также обратить внимание на то, что при понимании управления организационной культурой как целенаправленного воздействия на нее для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, консервативные элементы все же могут оказаться сильнее. Сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения всегда легче распространяются в массах, чем сознательное желание что-то изменить. Традиция представляет собой базовый механизм управления социальным поведением. Когда люди собираются вместе, их индивидуальный консерватизм получает серьезную опору в их общении друг с другом. Консерватизм оказывается понятным и доказательным в отличие от пропаганды перемен.

Верить в благие последствия перемен может в первую очередь их инициатор, создатель образа некой новой реальности. Такой образ воспринимается им как дитя и способен полностью побороть естественный консерватизм, свойственный его создателю, как и каждому человеку. Но один человек не может создать культуру. Для других людей его идея будет чужой, и ей будет значительно труднее конкурировать с природным консерватизмом.

На макросоциальном уровне вера в благодатность изменений свойственна редким предреволюционным моментам. Последний такой момент был в истории в период крушения коммунизма, когда на какой-то год-два почти все общество — и в Советском Союзе, и Восточной Европе — сообразовывало свои мысли и действия с лозунгом: «Так жить нельзя!». На микроуровне отдельной организации такие периоды могут случаться чаще, но все равно они будут весьма редки и должны скорее восприниматься как исключения из правил. Поэтому организационная культура, как и культура общества в целом, всегда в большей степени ориентирована на создание стабильных связей и отношений внутри себя. Культура невозможна без отстаивания определенного status quo, которое и составляет ядро культуры, незыблемую систему базовых ценностей. Любое существенное изменение воспринимается с точки зрения организационной культуры как угроза, возможность потерять свою уникальность, утратить свою целостность. В этом смысле X. Виссема сравнивает организационную культуру со стрелкой компаса, которая никогда не изменяет направлению на север. «В культуре хорошо то, что она связывает людей и стимулирует их на общие достижения… Отрицательная сторона культуры заключается в ее „самосохранении“, поэтому ее очень трудно менять. Кто был запрограммирован одной системой норм и ценностей, тот смотрит на внешний мир избирательно»^[3].

Кроме того, связи и отношения между различными культурными ценностями не носят логичный, удобный для препарирования характер. Как уже говорилось, культура является копилкой всего того, что создано человечеством. Организационная культура — это копилка всего того, что создано членами организации. Между различными ее элементами может не существовать не только сколько-нибудь логичной, но и просто хоть какой бы то ни было связи. И вместе с тем эти элементы будут связаны единой культурой, подобно тому, как написанные в разные годы произведения авторов, не знавших друг друга, могут быть объединены одним литературным стилем или отнесены к одному направлению в искусстве. Такая хаотичная внутренняя структура культурного пространства также делает практически невозможным целенаправленное изменение организационных ценностей.

Исходя из вышесказанного, следует признать, что культура большинства организаций носит явно консервативный характер и является элементом организационной среды, по большей части препятствующим переменам. Однако и здесь, как и в отношении большинства общественных явлений, имеют место исключения. За последние десятилетия ряд организаций, по крайней мере в отношении культуры ведения бизнеса как составной части общей организационной культуры, сумели сформировать систему так называемых инновационных ценностей. К этому их побудили постоянные радикальные изменения внешнего окружения и технологии. Типичными примерами таких организаций могут служить японские компании «Сони» и «Мацусита Дэнке» — их базовыми стратегиями, ставшими в какой-то степени значимыми культурными ценностями, являются постоянные инновации. Основатели этих компаний с самого начала делали основной акцент в своей деятельности на предложение новых продуктов и осуществление технических прорывов в различных технических областях. Глобализация маркетинговых стратегий и ожесточенная конкуренция на рынке аудиои видеотехники заложили необходимый ценностный фундамент как у руководителей, так и у рядовых сотрудников. В ядро корпоративных ценностей была включена ориентация на постоянные инновации. Нельзя сказать, чтобы эта ценность пронизывала все элементы организационной среды. Формальные и неформальные отношения между людьми, особенности системы управления персоналом, мотивационные характеристики и многие символические элементы организационной культуры (гимн, ритуалы и др.) могут оставаться незыблемыми. Их консерватизм определяет возможность людей идентифицировать себя с той или иной компанией. При этом определенная часть организационной культуры начинает носить инновационный характер. Следует обратить внимание и на то, что по отношению к другим японским компаниям, действующим на данном рынке, инновационность как культурная ценность играет не столь значимую роль, как в отношении «Сони» и «Мацусита Дэнке». В значительной степени большинство других японских компаний ориентированы на копирование, заимствование, адаптацию новых идей и продуктов.

Таким образом, управление организационной культурой представляется менеджменту конкретной организации не в качестве некоторого четко очерченного направления деятельности со своими приоритетами и методиками, а скорее в качестве значимой нетривиальной проблемы, решение которой носит творческий, часто интуитивный характер, обусловленный уникальностью данного элемента внутриорганизационной среды и невозможностью прямого рационального заимствования подходов к нему из опыта других организаций.

• [1] См.: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
• [2] Специалисты по NLP часто называют такое поведение «отзеркаливанием» и считают его весьма полезным для правильной организации коммуникаций с человеком.
• [3] Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 1996. С. 242.