Аксиологические средства антикризисного управления

В каждой организации существует аксиологический подход — своя система ценностей, которая пронизывает всю деятельность персонала и влияет на ее целевые установки и результаты работы. Действие ценностей проявляется в приоритетах, культуре, отношениях и во многих других факторах.

Способность компании создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур организации, является одним из самых глубоких источников успешной деятельности вообще, и антикризисного развития организации в частности. В управлении ценности становятся средством воздействия, важнейшим фактором функционирования механизма управления.

Современные организации находятся в постоянном поиске антикризисных путей развития в условиях постоянно меняющихся внешних и внутренних обстоятельств, возникновения новых потребностей. Все это не может не зависеть от складывающихся моделей поведения персонала. Стратегия управления фирмой, которая опирается на определенную систему ценностей, позволяет глубже оценивать сложившуюся ситуацию и концентрировать средства и ресурсы на преодолении возникающих трудностей и решении проблем развития. И чем активнее в этот процесс вовлечены ценностные ресурсы культуры организации, тем эффективнее поиск различных альтернатив предупреждения кризисных явлений или выхода из кризисного тупика.

Вопросы формирования ценностных ориентаций являются социально значимыми для антикризисного управления по следующим причинам:

• 1) болезненного состояния современного российского социума, основной диагноз которого — кризис культуры, духовности, ценностно-нормативный вакуум;
• 2) масштабной переоценки ценностей в современном российском обществе, которая проявилась во всех его сферах, в изменении стереотипов общественного сознания и приоритетов в менталитете. Сегодня система ценностей в управлении организацией должна строиться на обеспечении саморазвития и творческого совершенствования личности персонала, перспектив для самореализации человека. Важнейшим системообразующим компонентом в управлении организацией в настоящее время является и сфера духовной жизни людей, состояние общественного и индивидуального сознания.

Улучшение показателей организации достигается множеством средств и способов, одним из которых является, в частности, создание или переформирование системы ценностей в управлении организацией.

Ценность — это нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. В понимание ценности входят такие важные понятия, как здоровье, профессионализм, творчество, уважение, авторитет, долг и т. п.

Ценности способствуют достижению конкурентных преимуществ организации. Ведь какая-либо эксклюзивная ценность может дать ей определенное превосходство перед конкурентами.

Ценности можно классифицировать следующим образом:

• 1) по виду — материальные, нематериальные, денежные, социальные, культурные, духовные, природно-климатические, политические;
• 2) по содержанию — качественные, стоимостные, поведенческие, синергетические;
• 3) по источнику или основе происхождения — объективные и субъективные;
• 4) по способу существования — реальные и виртуальные;
• 5) по сущностным признакам — базисные (радикальные новшества, высокая квалификация персонала, высокая организованность системы управления и т. п.) и второстепенные (ординарные новшества, дешевые трудовые ресурсы, освоенная рыночная инфраструктура, активы и т. п.);
• 6) по динамичности проявления — стратегические и тактические;
• 7) по форме проявления — достоинства индивидуума, позитивные взгляды на явления, оригинальная миссия системы, новшества и т. д.;
• 8) по месту проявления — вне системы и внутри системы;
• 9) по уровню стабильности проявления — устойчивые (природно-климатические факторы, положительная конкурентная среда, высокая культура и т. п.) и неустойчивые (имидж, ресурсы и т. п.);
• 10) по масштабу распространения — глобальные, локальные, индивидуальные.

Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри социально-экономической системы в глобальном, локальном или индивидуальном масштабе. Эти превращения зависят от управления, от искусства использования механизма управления.

Социально-экономическая система распределяет полученный доход на внутреннее потребление (вознаграждение персонала, техническое или социальное развитие системы и другие направления) и (или) на получение (приобретение, покупку) новой конкурентоспособной ценности, а также на жизнеобеспечение общества. Весьма важно полученный доход направлять на приобретение эффективных (в перспективе) конкурентоспособных ценностей, которые могут быть реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы.

Управление ценностями и управление посредством ценностей включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, а с другой — разделяются персоналом организации. Управление ценностями всегда ориентировано как на внешнюю среду, так и на внутреннюю среду организации.

Современная организация представляет собой открытую систему, залогом выживания и развития которой является способность успешно адаптироваться к постоянным изменениям политико-правовых, социально-экономических и технических условий. Сегодня большое значение имеют умения менеджмента видеть, понимать и использовать те общечеловеческие ценности, которые повышают адаптивные способности и создают конкурентные преимущества компании при взаимодействии с клиентами и потребителями, заказчиками и поставщиками, партнерами и инвесторами. Это позволяет менеджменту в условиях диалога апеллировать к общим ценностям, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества на основе общности интересов.

При использовании организационных ценностей менеджмент получает много преимуществ. Людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая организация характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть либо спонтанным процессом, неведомо куда направленным, либо управляемым. В последнем случае менеджмент помогает персоналу связывать реализацию стратегии компании с утверждением ценностей, которые разделяют работники. В некоторых случаях эти общие ценности надо только выявить и напоминать работникам об их значимости. В других случаях менеджменту приходится проводить серьезную работу по повышению значимости того, что является неотъемлемым фактором успеха стратегии, но не присуще внутренней культуре работников.

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников, а также создают такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.

Приверженность — это преданное отношение, выражающееся в последовательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность становится стилем жизни, а преданность организации — жизненным принципом. Приверженность персонала является результатом продуманной и профессиональной работы менеджмента, действия всех систем управления организацией.

Приверженность работников организации закономерно выражается:

• • через повышение эффективности организационной деятельности, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;
• • повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;
• • возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;
• • установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;
• • привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

Приверженность работника проявляется в отношении к стратегическим целям и политике, ценностям и стилям управления, а также к менеджерам компании. Представители психологии управления выявили, что отношение людей к чему-либо различается по степени понимания, признания и реализации в поведении. Личностное отношение к чему-либо непосредственно связано с возможностью удовлетворения интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствуют его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании. Так, выделяют такие виды отношения к идеям:

• • непринятие идеи;
• • принятие идеи на познавательном уровне (как одну из ряда идей);
• • согласие на работу по реализации идеи на определенных, иногда достаточно жестких условиях;
• • преданность идеи и оптимизм в вопросах ее реализации;
• • интеграция идеи в повседневную жизнь, когда идея становится элементом стиля жизни человека.

В зависимости от степени знания работниками стратегических целей, приоритетов и ценностей компании, согласия с политикой менеджмента, признания обоснованности требований и их соответствия личным интересам работников можно выделить варианты отношения персонала к компании:

• • отсутствие лояльности персонала к организации имеет место в случае, если работники не знают или не понимают стратегию компании, не согласны с политикой и требованиями менеджмента;
• • ограниченная лояльность персонала — например, работники проявляют согласие в отношении целей и стандартов деятельности, но не согласны с кадровой политикой менеджмента и испытывают недоверие к менеджерам;
• • безусловная лояльность персонала находит выражение в проявлении работниками понимания целей компании и политики менеджмента как не ущемляющих их интересов;
• • персональная преданность руководителю и лояльность компании является основой реализации личных интересов в сложившейся ситуации;
• • приверженность компании, идентификация с ее целями, ценностями, признание законности требований и проявление доверия к менеджерам.

Приверженность работника компании проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

Управление ценностями компании осуществляется на основе теории Клера В. Грейвза, которая вскрывает причины возникновения кризисных ситуаций и конфликтов, расширяет возможности мотивации ценностного стимулирования персонала. Концепция Грейвза содержит восемь уровней развития ценностей, которые определяют системы мышления и поведение всех лиц, причастных к организации (табл. 4.1).

Можно построить уровни развития ценностей в виде интегральной модели спиральной динамики — это модель возникновения и развития ценностей компании, которые существуют совместно, поочередно определяя стратегию антикризисного развития организации и влияя на выбор ее структуры и формирования стиля управления.

Уровни развития организационных структур по теории К. Грейвза можно охарактеризовать в зависимости от проявления правил, норм и принципов взаимодействия.

Таблица 4.1. Уровни развития ценностей и их проявление в стратегии организации.

В стратегиях второго, четвертого и шестого уровней преобладают социальные связи и межличностные отношения. Эти стратегии направлены на выстраивание отношений внутри организации, с государственными структурами и общественностью.

Ценности в соответствии с уровнями развития влияют на подходы к управлению компанией. Ниже приведены схемы организации взаимодействия в компании по уровням ценностей.

Так, на первом уровне преобладает принцип организации по типу «банда» (небольшие племенные группы). Сегодня практически не существует такого проявления организационных структур.

Второй уровень — племя. Человек подчиняется интересам группы. Семейные фотографии и сентиментальные безделушки на рабочих столах — наглядное проявление этого уровня. На данном уровне улучшаются процессы взаимодействия в команде и возникает чувство доверия, что вызывает ощущение сплоченности. Очень сильно развиты семейные связи. В стратегии развития компании эти процессы могут привести как к положительному, так и к отрицательному эффекту.

Третий уровень — империя — жесткий авторитаризм в компании. Преобладает убеждение, что люди ленивы и их нужно заставлять работать. Корпоративное управление осуществляется именно в таком направлении. Стратегии компании — жестокие, но справедливые. Угроз нет, актуально введение одномоментных материальных поощрений, бонусов. Преобладают силовые методы управления.

Четвертый уровень — жесткая пассивная иерархия. Компании этого уровня характеризуются появлением сложных иерархий. Действует линейный подход в управлении, проповедуется вера в правила и главенство процедур. Стратегия компании — систематическое совершенствование и «полирование» правил, таким образом создается статус-кво. Приверженность правилам и обязательство — ключевые позиции в работе таких организаций, а вот новшество и риск не приветствуются.

Пятый уровень — активная иерархия. Здесь существует множество возможностей, идет развитие технологий, на первый план выходят практика и анализ. Стратегии развития компании формируются по принципу: то, что измеримо, — реализуемо. То есть любое решение выражается только через язык цифр. Выверенные действия, квалифицированное предпринимательство и риск с точно рассчитанными шансами на успех приводят к успеху. Чтобы принять любое решение — о выводе на рынок нового продукта или ином месторасположении офиса, — в компании используют подсчет окупаемости.

Шестой уровень — социальная сеть. Разработка стратегии и ее применение охватывают тех сотрудников организации, которых могут коснуться изменения, и тех, которые хотят посодействовать этим изменениям. Люди не только ресурс, они — компания. Эффективная стратегия ориентируется на консенсус и поддержку, объясняет, почему такая социальность важна и полезна для всех вовлеченных.

Седьмой уровень — интеграция. Бизнес, неофициальные встречи, семья и игра объединяются в мышлении второго порядка. Мышление второго порядка — это системное мышление. На этом уровне отсутствует поиск виновных, однако есть принятие ситуации и разработка стратегии реагирования на нее усилиями организации, а не за счет изменения окружающей среды.

На седьмом уровне стратегия компании учитывает особенности каждого уровня с первого по шестой. Существует понимание, что любое действие компании (изменение стиля руководства, внедрение новых технологий, вывод нового продукта на рынок, снижение стоимости товаров) может повлечь изменения во внешней рыночной среде и повлиять не только на местный рынок, но и на международный.

Мотивация и карьерные цели служащих на этом уровне часто незначимы. Эффективное руководство создает организацию, которая уполномочивает своих сотрудников быть ответственными, вовлеченными в общее дело, любознательными. Оно обеспечивает их необходимыми ресурсами (материалами, информацией и т. п.). Основой жизненного опыта становится получение знаний из различных источников, а не простое изучение информации. Здесь проще осуществлять любые нововведения, потому что не существует четко закрепленной системы менеджмента и структура меняется в зависимости от изменения условий. Стратегия компании — процесс постоянной адаптации и регулирования.

Восьмой уровень — глобальные сети. Сегодня этот уровень изучен мало и только начинает формироваться. Можно сказать, что он характеризуется внедрением риск-менеджмента на местах — каждый сотрудник управляет рисками компании на своем рабочем месте.

Не существует единого рецепта риск-менеджмента в рамках всей организации, поскольку очень многое зависит от культурной среды компании и ее сотрудников.

Выделяют три слоя проявления ценностей компании — поверхностный, скрытый, глубинный.

Первый слой — поверхностные ценности. Это всем известные всеобщие ценности, положения морали и поведенческие правила. Они основываются на религии, законах и здравом смысле. Такие ценности устанавливают нормы поведения сотрудников корпорации, служат ключом к характеру их работы. Они позволяют отделить верное от неверного, определяют наши приоритеты. Стратегия периодически «сканируется», изменяются миссия компании и видение ее развития, система поощрения сотрудников, поведенческие кодексы, социальные структуры. На основе поверхностных ценностей люди строят отношения и разрешают конфликты, формируют значимые правила и нормы поведения для выживания в окружающей среде.

Второй слой — скрытые ценности. Сущность скрытых ценностей — анализ причин связи определенных действий с поверхностными ценностями, выявление причин существования в организации устоявшихся убеждений, отношений и традиций. Человек старается выявить смысл всего в действии — от причины появления того или иного действия до результата. Скрытые ценности связаны с выполнением функциональных обязанностей, будь это приверженность к качеству или долгосрочное обучение. Скрытые ценности сложно заметить. Предписывая бизнес-процессы, составляя должностные инструкции, положения, корпоративные стандарты и инструкции, компания закладывает фундамент для своего развития.

Третий слой — глубинные ценности. Они формируют мировоззрение стратегов и корпораций, выстраивают отношения лидера или его последователей между собой, оптимизируют решения и определяют действительность. Глубинные ценности в отличие от первых двух слоев ориентированы на видение различных сценариев развития рынка, поведения конкурентов, изменений в политике. Внешние сценарии развития будущего — это стратегия развития компании сегодня. Понимание глубинных ценностей обеспечивает прочную основу при анализе образа мышления людей.

Управление ценностями предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

• 1) достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации;
• 2) вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками;
• 3) достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.

Можно определить следующие задачи менеджмента по управлению ценностями:

• • выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации;
• • культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления человеческими ресурсами;
• • изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

К основным принципам определения общих ценностей можно отнести:

• • конкретность и измеримость;
• • связь со стратегией компании;
• • здравый смысл и достаточность.

Если организационные ценности сформулированы неконкретно и слишком общо, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди — наша ценность», «клиенты — наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и т. д. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что или кого менеджмент ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос, какие именно работники ценны, о ком компания должна проявлять особую заботу.

Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности.

Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели, творцы и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью. Стратегической является ориентация на снижение издержек и расширение доли рынка — актуальными становятся работники, обладающие такими чертами, как стратегическое видение, целеустремленность и результативность. Таким образом, стратегические приоритеты ориентируют менеджмент на те ценности, которые имеют наибольшее значение для успеха и позволяют минимизировать деструктивное влияние противоположных ценностей.

Излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, появлению чувства вседозволенности, утрате стремления к упорному труду. Чрезмерная приверженность к порядку и процедурам может привести к появлению бесполезных правил и процедур, потере скорости реакции на изменения рынков. Избыточное внимание к свободе творчества и предпринимательству может привести к росту безрассудства и утрате приоритетов. Излишнее культивирование стремления побеждать приводит к износу ресурсов (включая человеческие), падению мотивации и развитию цинизма.

Влияние менеджмента на ценности компании определяется совокупностью взаимосвязанных факторов. Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на чем фокусируют внимание менеджеры и что они игнорируют — поступки, переживания, суждения подчиненных. Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются действующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада в общий успех) и измерение результативности организационной деятельности. В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании является реакция менеджмента на нештатные ситуации и критические инциденты. В целом кадровая политика менеджмента обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной организации.

Среди методов и приемов воздействия менеджмента на ценности компании и отдельных работников можно выделить несколько наиболее эффективных.

• 1. Метод морализирования представляет собой разъяснение того, что есть «хорошо» и «плохо». Эффективность использования этого метода напрямую зависит от возможности ссылок на действующие авторитеты для подкрепления слов. Категории «плохое» и «хорошее» относительны, что хорошо для одной компании, человека и условий, то плохо для других компаний, людей и условий. Поэтому профессионализм управления ценностями непосредственно определяется способностями менеджеров деликатно напоминать персоналу о моральных устоях своей компании и разъяснять действующие в ней правила и нормы.
• 2. Личный пример менеджера. Многие компании-лидеры культивируют ценность личного примера менеджера. На практике действие данного метода сводится к последовательности менеджмента, соответствия слов и поступков менеджеров. Личный пример менеджера будет более действенным, если политика менеджмента исключает действие двойных стандартов в отношении круга «неприкасаемых» .
• 3. Культивирование в компании доброжелательной социально-психологической атмосферы, основанной на толерантности к инакомыслию и различиям работников (социокультурным, физическим, гендерным, расовым и др.), способствует утверждению общечеловеческих ценностей, которые не противоречат успешной деятельности компании в современных условиях. При этом следует принять во внимание успешный опыт управления ценностями ряда западных компаний, которые принципиально отказываются от давления и излишней регламентации менеджментом поведения персонала. Менеджерам по возможности следует позволять работникам вести себя так, как они того хотят.
• 4. Методы совершенствования внутренней коммуникации одновременно способствуют совершенствованию возможностей управления ценностями компании. Расширение возможностей диалоговых отношений между менеджментом и персоналом, совершенствование обратной связи позволяют менеджменту прояснять личностные ценности работников и пропагандировать ценности компании. Демократические процедуры обмена информацией в компании также способствуют выявлению альтернативных ценностей, приемлемых в контексте целей и условий функционирования компании.

Отсутствие внимания менеджмента к проблеме ценностей закономерно приводит к последствиям, ограничивающим конкурентные возможности компании, а именно:

• • декларируемые менеджментом ценности не находят достойного подтверждения в деловых и межличностных отношениях внутри компании, деятельности по реализации стратегии. Менеджмент теряет инициативу в использовании потенциала общих ценностей, которую могут перехватить неформальные лидеры, деструктивно настроенные в отношении целей и политики менеджмента. При этом влияние менеджеров будет снижаться;
• • работники не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, приводит к развитию завышенных ожиданий и разочарованиям;
• • менеджеры среднего и линейного звена дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это приводит к развитию противоречий в политике менеджмента и конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами;
• • отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и иррациональному использованию человеческого потенциала.