Деятельность HR-менеджеров: функции, роли, значение для организации

Подходы к описанию функциональных ролей менеджеров в контексте эволюции концепции УЧР

Постулаты таких фундаментальных управленческих теорий, как «доктрина человеческих отношений» и «доктрина научного управления», а также описанных выше моделей УЧР, таких как «модель соответствия» и «гарвардская модель», модель Д. Геста и модели «жесткого» и «мягкого» УЧР Д. Стори, лежат в основе различных подходов к описанию функциональных ролей менеджеров по управлению сотрудниками.

Стоит сказать о наличии следующей классификации, предложенной в 1986 году Тайсоном и Феллом, которая выделяет три возможные роли менеджера в области управления сотрудниками [24], указанные в Таблице 1.

Таблица 1.

Классификация Тайсона и Фелла, 1986 г.

Описание каждой из перечисленных в таблице ролей характеризует соответствующую ей модель кадрового менеджмента, устанавливающуюся в организации. Одним из преимуществ данной классификации является то, что авторы кроме непосредственно функционала и необходимой подготовки рассмотрели также аспект восприятия кадрового менеджера другими сотрудниками и его статус в организационной среде, безусловно, взаимосвязанный с величиной значения его деятельности для организационной эффективности в целом.

Первая роль — «попечитель сотрудников» — предполагает патерналистский подход к трудовым отношениям, сформировавшийся на основе социал-реформистских идей конца XIX — начала XX вв. и воплотившийся в многочисленных вариациях вышеупомянутой доктрины человеческих отношений. Здесь стоит отметить использование психологического знания в области управления, повышение организационной эффективности за счет создания благоприятного психологического климата в коллективе, а так же формирование высокой степени лояльности и приверженности со стороны сотрудников путем заботы организации об их благосостоянии. Тем не менее, HR-стратегии в данном случае краткосрочны и не интегрированы в коммерческую деятельность компании. Фактически, в рамках функциональной роли «попечителя сотрудников» HR-менеджер занимается «обслуживанием» потребностей линейных и высших руководителей, с одной стороны, и работников — с другой.

Стоит отметить, что, как следствие плотно укоренившихся в российской идеологии ХХ века социал-демократических идей, патернализм до сих пор является устоявшимся социальным явлением в современной России, в том числе в сфере трудовых отношений. Согласно данным исследования 2011 г., «патерналистская традиция в существенной степени определяет структуру социально-трудовых отношений работников современного промышленного предприятия» [20, c. 24]. Таким образом, роль «попечителя работников» является традиционной в кадровом менеджменте российских организаций, как для многих HR-менеджеров, так и для высших руководителей, которым они подчиняются, что во многом затрудняет переход УЧР на стратегический уровень, предполагающий расширение функционала HR-специалистов за счет стратегических функций.

Роль «специалиста по трудовым договорам», напротив, не связана с использованием социально-психологических инструментов, затрагивая юридическую сторону трудовых отношений. Ведение документации и кадровое делопроизводство являются неотъемлемыми составляющими обеспечения организационной деятельности. Процедуры оформления, перевода и увольнения сотрудников, учет их рабочего времени и отпусков — стандартные функции кадровой службы, необходимые для формализации различных аспектов трудовых отношений, соблюдения законодательных норм и отлаженности рабочего процесса. Однако, стоит отметить, что, несмотря на более высокий статус HR-менеджера в данной модели по сравнению с предыдущей, он так же занимается «обслуживанием» потребностей бизнеса, а не является его участником — с точки зрения организационной стратегии, он может выступать только интерпретатором, но не создателем или новатором [7].

Принципиальное отличие третьей описанной в таблице роли — «архитектора кадрового потенциала» — заключается в стратегической природе функций HR-менеджера. Обращаясь к модели Д. Геста, можно сказать, что в данном случае речь идет о стратегической интеграции. В роли «архитектора кадрового потенциала» HR-менеджер ориентируется не только на текущие потребности бизнеса и краткосрочные задачи, но и на долгосрочные цели и перспективы. Соответственно к перечню его функций добавляется стратегическое планирование, что наделяет его полномочиями по разработке и принятию управленческих решений иного характера и более крупного масштаба. Именно это увеличивает степень его влияния на судьбу компании и делает участником бизнеса, что объясняет наиболее высокий должностной статус.

В классификации Тайсона и Фелла наглядно показаны основные отличия между концепциями УП и УЧР, о которых уже было сказано ранее. Авторы придерживались мнения, что в рамках классического УП кадровые менеджеры не были задействованы в организационных циклах принятия решений в силу несоответствия их профессиональной компетентности такому виду полномочий — основная часть их функционала не была связана со всей организацией в целом и её коммерческой деятельностью, а выполнялась в пределах одной конкретной сферы, затрагивая исключительно специфические вопросы, зачастую непонятные для представителей других отделов [4, c. 107]. Концепция УЧР предусматривает для специалистов по ЧР иную роль. Важно понимать, что возникновение УЧР как подхода к кадровой работе обусловлено необходимостью в дополнительном источнике повышения организационной эффективности. В модели управления, где HR-менеджер выступает в роли «архитектора кадрового потенциала», вклад HR-службы в долгосрочные результаты организации наиболее весом. Очевидно, что такой подход к работе с ЧР в большей степени отвечает потребностям современного делового мира, что еще раз подтверждает значимость стратегических, креативных и новаторских функций в работе HR-менеджера.

Особенности проявления новаторства в кадровой работе были предметом анализа исследователей еще до становления концепции УЧР. В 1978 г. К. Легге описала функциональные роли менеджера по персоналу с точки зрения его влияния на организационную стратегию, выделяя два возможных варианта [4, c. 98]:

• 1) Соглашающиеся новаторы — подстраивают систему управления персоналом под установленные организационным менеджментом цели, не принимая участия в создании и разработке стратегии компании, но оказывая косвенное влияние на руководство и другие отделы посредством своей профессиональной компетентности;
• 2) Отклоняющиеся новаторы — пытаются оказывать прямое непосредственное влияние на общие стратегические цели компании и выбор критериев для оценки организационной эффективности, а также на оценку их вклада в эту эффективность.

Опираясь на модели Тайсона и Фелла и классификацию Легге, К. Монкс в 1992 году предложила свою, «расширенную», версию описания функций по управлению ЧР в моделях. Подходы к кадровой работе Монкс классифицировала на традиционные и новаторские (Таблица 2):

Таблица 2.

Модель Монкс, 1992 г.

Среди приведенных в классификации Монкс подходов стоит выделить новаторский/сложный, принципиальным отличием которого от остальных является присутствие ярко выраженной стратегической функции УЧР. Здесь можно провести параллели с ролью «архитектора кадрового потенциала» у Тайсона и Фелла и «отклоняющимися новаторами» Легге.

В контекст анализа стратегической функции работы с ЧР целесообразно рассмотреть классификацию, предложенную Д. Стори в 1992 году. Она отличается от предыдущих четко сформулированными критериями оценки, что позволяет наиболее ясно сопоставить предложенные в модели роли и сравнить их на предмет сходств и различий. Стори использует двухмерную систему оценки, критерями которой являются характер и ориентация деятельности менеджеров. С точки зрения характера деятельности, Стори рассматривал пассивно-консультативную («невмешательство») и активную («вмешательство») формы работы, а с точки зрения ориентации — операционный («тактика») и долгосрочный («стратегия») фокус. Таким образом, Д. Стори выделил четыре функциональные роли [4, c. 99] (Таблица 3):

Здесь мы видим, что стратегическая функция может находить различное воплощение в деятельности менеджера по персоналу. В роли «консультанта» она не столь ярко выражена, как у «реформаторов», за счет её пассивного характера. Обращаясь к классификации Монкс, можно заметить, что деятельность «консультантов» соответствует «новаторскому/профессиональному» подходу, а «реформаторов — «новаторскому/сложному». По мнению самого Стори, из четырех описанных им функциональных ролей именно «реформаторы» в наибольшей степени соответствуют фундаментальным характеристикам концепции УЧР и отвечают потребностям её целей [4, c. 99].

Таблица 3.

Двухмерная модель Стори, 1992 г.

Таким образом, стоит сказать, что в контексте влияния на организационную эффективность в работе HR-менеджера важны не только понимание коммерческой стратегии компании и новаторство в разработке HR-политик, но и возможность осуществлять активные действия по внедрению этих политик и принимать участие в принятии решений на высшем управленческом уровне.

На основе характера вклада HR-службы в деятельность организации Пол Рейли в 2000 г. выделил три основные функциональные роли менеджера по персоналу:

• 1. Администратор/контролер — кадровое администрирование и другие «поддерживающие» работу бизнеса функции;
• 2. Советник/консультант — консалтинговая деятельность во всех областях, связанных с ЧР;
• 3. Стратег/интегратор — стратегическое интегрирование HR-политик с задачами бизнеса.

Согласно данному подходу, «администратор/контролер» ориентирован на выполнение краткосрочных задач тактического характера, «стратег/интегратор» вносит долговременный стратегический вклад в деятельность фирмы, а «советник/консультант» занимает промежуточную позицию между ними [4, c. 99], что продемонстрировано на рис. 3.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод о разнообразии форм и содержания деятельности HR-менеджера в организации. Существуют различные функциональные роли в рамках этой деятельности, в каждой из которых по тем или иным причинам возникает необходимость. Несомненно, среди многообразия функций по работе с ЧР можно выделить те, влияние которых на результаты организации способно иметь наиболее масштабный характер — это, главным образом, стратегические и новаторские функции. Однако, «поддерживающие» административные и социально-психологические функции в сфере ЧР также необходимы для полноценной работы бизнеса. Все это говорит о необходимости комплексного подхода к УЧР, подразумевающего обширный набор разносторонний, но взаимозависимых функций. Таким образом, можно сказать, что для повышения «выхода» УЧР на сегодняшний день сотрудники HR-службы принимают на себя следующий набор ключевых ролей [16]:

• 1. «кадровый стратег» — входит в состав управленческой команды, отвечает за разработку и реализацию кадровой стратегии, организационные механизмы ее обеспечения, систему управления и руководства кадровыми службами.
• 2. «руководитель службы управления персоналом» — организует работу кадровых подразделений.
• 3. «кадровый технолог» — разрабатывает и реализует творческие подходы в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, обладает знанием техник и технологий по работе с ЧР, а также возможностью привлечения разнообразных внутренних и внешних ресурсов и их эффективного использования с точки зрения организационных целей.
• 4. «кадровый инноватор» — занимается разработкой и руководством экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, имеющих перспективу широкого использования в кадровой политике организации после их детальной проработки и максимально возможного совершенствования.
• 5. «исполнитель» — осуществляет оперативную кадровую политику.
• 6. «кадровый консультант» (внешний или внутренний) — занимается определением потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала, основываясь на профессиональных знаниях в области УЧР и учитывая общее стратегическое направление деятельности организации и её долгосрочные перспективы.

Нельзя не заметить, что такое современное видение ролей специалиста по УЧР в жизни организации еще ярче подчеркивает необходимость стратегического аспекта в его деятельности, а также насыщает её новыми характеристиками, важнейшая из которых — творческий подход к работе с кадрами. Действительно, выступая «архитектором», менеджер по персоналу «проектирует» и «выстраивает» кадровый потенциал организации, что невозможно без широкой и творческой мысли, многогранного и полного анализа и разнообразия новаторских и нестандартных идей.