Обоснование управленческих решений в строительном бизнесе на основе маржинального анализа

Важным управленческим решением является правильное обоснование производственной мощности предприятия и установление, при каких объемах производство СМР будет рентабельным, а при каких оно не будет давать прибыль.

С этой целью рассчитывают:

• а) безубыточный объем реализации, при котором обеспечивается полное возмещение постоянных издержек предприятия;
• б) объем реализации СМР, гарантирующий предприятию необходимую сумму прибыли;
• в) зону безопасности предприятия (запас финансовой устойчивости).

Для определения этих показателей можно использовать графический и аналитический способы.

Затраты строительной организации подразделены на две группы: переменную, зависящую от объема и структуры строительной продукции, и постоянную, связанную с затратами на управление и коммерческую деятельность строительной организации, а также на организацию строительного производства.

В процессе анализа вычисляются показатели валовой прибыли (маржинального дохода) (Дм), прибыли от реализации строительной продукции (Псп), доли маржинального дохода (Д), а также уровня рентабельности строительной продукции (Р-п).

Учитывая зависимость между выручкой от реализации строительной продукции, затратами и прибылью, следует определить и критический объем выручки (Вкр), при котором строительная организация будет в состоянии покрыть свои переменные и постоянные расходы, не получив прибыли. Такой расчет позволяет держать в поле зрения границы безубыточной деятельности строительной организации. Снижение объема выручки ниже критического приведет к убыточности деятельности, и наоборот, увеличение объема обусловит рост прибыли при сохранении величины других исходных данных, принятых для расчета. Ясно, что сокращение постоянных или переменных расходов приведет к сокращению и критического объема реализации.

Критический объем реализации определяется по следующей формуле.

Приведем условный пример, данные которого позволят оценить эффективность формирования, изменений и фактического выполнения производственной программы строительной организации (табл. 20.3).

Размер постоянных расходов строительной организации на год определен в сумме 16,0 млрд руб.

Таблица 20.3. Производственная программа строительной организации на анализируемый год

Определим критический объем реализации строительной продукции по последней формуле.

Поскольку строительная организация сумела сформировать портфель заказов в объеме свыше 41 млрд руб., величина ожидаемой прибыли составит: 19,13 — 16,00 = 3,13 млрд руб., а уровень рентабельности строительной продукции.

Предположим, что под влиянием конкурентной борьбы на рынке строительной продукции заказчик предложил строительной организации новую, более низкую договорную стоимость: по объекту, А — 6300 млн руб., по коттеджу — 350 млн руб.

Таблица 20.4. Основные показатели эффективности промежуточного изменения производственной программы, млн руб.

Требуется определить, как повлияет принятие такого предложения (вариант I изменений) или отказ от него (вариант II) на показатели выручки от реализации, величины и доли маржинального дохода, величины прибыли и рентабельности строительной продукции.

Результаты расчетов, проведенные по аналогии с предыдущими расчетами по первоначально принятой программе (базовый вариант), приведены в табл. 20.4.

Как видно по варианту I, по сравнению с базовым рентабельность строительной продукции резко сокращается на 83,3% за счет снижения объема выручки от реализации и особенно сокращения величины прибыли (на 84,4%). Отказ от новых предложений заказчика еще более существенно снизит объем выручки от реализации и приведет к отрицательной величине эффекта. Вместо прибыли выполнение такой производственной программы (при сокращении первоначального размера постоянных расходов) приведет к получению убытка, превышающего 6 млрд руб., а уровень рентабельности строительной продукции выразится отрицательной величиной, свидетельствующей, что каждая единица реализации строительной продукции приведет к получению 0,273 единиц убытка. Таким образом, оба эти варианта не могут удовлетворить строительную организацию — ни низкорентабельное производство, ни тем более убыточное.

Поэтому естественным выходом из создавшегося положения о формировании производственной программы будет более целенаправленный поиск новых заказчиков. Такой поиск потребует профессионального подхода и приведет к орга.

Таблица 20.5. Основные показатели эффективности окончательных изменений производственной программы, млн руб.

низации специальной маркетинговой службы, годовое содержание которой увеличит постоянные затраты строительной организации на 60 млн руб. В результате функционирования специалистов по маркетингу строительной организации удалось привлечь дополнительных заказчиков на строительство двух промышленных объектов В и двух 18-этажных жилых домов. Требуется оценить эффективность двух новых вариантов формирования производственной программы: привлечь дополнительных заказчиков и согласиться с новыми предложениями по договорной цене прежних заказчиков (вариант III) или включить в производственную программу новых заказчиков, отказавшись от новых условий строительства объектов, А и коттеджей (вариант IV).

Результаты расчетов по каждому из вариантов представлены в табл. 20.5.

Расчеты показали, что более эффективным для формирования производственной программы является вариант III, который отличается от других более значительным объемом выручки и прибыли, а также уровнем рентабельности строительной продукции, при котором с каждой единицы строительной продукции организация получает свыше 18% прибыли. Таким образом, выполнение такой производственной программы обеспечивает строительной организации максимальную прибыль и наиболее высокий уровень рентабельности.

Так же условно будем исходить из того, что строительная организация полностью выполнила принятую производственную программу в соответствии с производственными расчетами по варианту III и получила ожидаемую сумму прибыли от реализации строительной продукции, превысив базовую сумму на 8,5 млрд руб. (11,63 — 3,13). При этом изменился и уровень рентабельности строительной продукции с 7,61 до 18,61%.

В ходе анализа определим, как повлияли на прирост прибыли изменение объема реализации и его структуры. Для этого выполним расчеты согласно следующим формулам: изменения объема реализации.

изменения в уровне рентабельности строительной продукции.

Таким образом, свыше 80% прироста прибыли обеспечено за счет включения в производственную программу более эффективных объектов, имеющих сравнительно высокую долю маржинального дохода. Около 20% прироста прибыли достигнуто в результате увеличения объема реализации строительной продукции.

Вышеизложенная методика анализа показателей прибыли и выручки от реализации сознательно абстрагируется от неизбежных отклонений в расчетных переменных затратах по каждому объекту и виду услуг. В реальных условиях необходимо выполнить и анализ затрат. Это обусловлено изменяющимися условиями функционирования строительной организации, связанными с переходом на рыночные отношения. Строительная организация должна стремиться к тому, чтобы результаты производства росли быстрее, чем затраты на него. Основой такого развития строительной организации является широкое внедрение в производство новых достижений науки и техники. Себестоимость строительной продукции при всех экономических системах продолжает оставаться одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. Целью анализа затрат является повышение эффективности использования материально-технических, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства и реализации строительной продукции. Результаты анализа переменных затрат характеризуют уровень хозяйственной активности коллектива строительной организации, а постоянных затрат — эффективность управления коллективом.