Выявление и оценка стратегических альтернатив

Три варианта стратегических решений. Любые стратегические решения могут быть реализованы по трем направлениям:

• o усиление основных направлений деятельности;
• o диверсификация деятельности;
• o отказ от направлений деятельности (продажа), не связанных с ключевыми компетенциями компании.

Каждый из этих вариантов стратегии может быть реализован как за счет органического роста и внутренних изменений, так и за счет внешних изменений посредством слияний и поглощений.

Два основных вопроса стратегии. Разрабатывая стратегию, следует ответить на два основных вопроса:

• o Куда направить инвестиции, чтобы ценность компании росла?
• o Как вести конкурентную борьбу в выбранных направлениях?

Первый вопрос затрагивает корпоративные стратегии выбора приоритетов инвестирования между бизнес-направлениями, создания или ликвидации бизнес-единиц, выбора стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции. Второй — выбора конкурентной стратегии на уровне стратегических бизнес-единиц компании.

Постановка стратегических целей. Выработка стратегических альтернатив начинается с постановки стратегических целей для компании в целом и каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ) в отдельности. Стратегические цели определяют направление, по которому должен следовать менеджмент СБЕ в процессе создания ценности. Цель зависит от оценки привлекательности рынков и уровня конкурентных преимуществ фирмы. Если фирма работает на перспективном рынке и имеет значительное превосходство перед конкурентами, она скорее всего сможет поставить цель ускорения роста. Если привлекательность рынка относительно невысока или компания не имеет перспектив завоевать явные конкурентные преимущества, ее стратегия скорее всего будет нацелена на дивестиции или «уборку урожая» .

Дилемма выбора приоритетов. Дилемма выбора приоритетов и способов достижения роста ценности хорошо видна на схеме стратегических ориентиров роста ценности (рис. 7.6). Задача повышения эффективности может быть решена за счет снижения издержек, повышения рентабельности продаж и эффективности использования активов, продажи части неэффективных активов, осуществления эффективной финансовой политики. В результате будет расти ROE. Или, наоборот: в качестве целевой установки определяется повышение темпов роста продаж за счет улучшения маркетинговой политики и концентрации ресурсов на захвате целевой доли рынка. При этом требование поддержания определенного уровня ROE выступает как ограничение. В любом из этих решений присутствует компромисс. Выработка стратегии — это в большинстве случаев поиск компромиссных решений. Один из самых эффективных инструментов финансового моделирования оптимальных компромиссных решений — упоминавшаяся ранее модель устойчивого роста.

Выработка альтернатив роста продаж. Если выбран приоритет роста продаж, уместно применить знаменитую матрицу И. Ансоффа (рис. 7.7). Матрица состоит из четырех квадратов: существующие и новые рынки; существующие и новые продукты. Такая простая матрица удобна для выработки альтернатив, обеспечивающих рост выручки.

Рис. 7.6. Стратегические ориентиры роста ценности корпорации.

Рис. 7.7. Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа позволяет комбинировать доступные внешние и управляемые внутренние факторы с целью поиска их оптимального соотношения. В дополнение к органическому росту, когда рост предприятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате хозяйственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрые его темпы путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности. Гибкий подход позволяет выработать несколько стратегий для одного и того же предприятия.

Стратегический разрыв и его ликвидация. Процесс стратегического планирования с использованием матрицы Ансоффа изображен на рис. 7.8.

Рис. 7.8. Процесс стратегического планирования с использованием матрицы Ансоффа.

Разрыв между линией экстраполяции темпов роста (выручки компании или доли рынка) и темпом роста, которого требуют собственники и высшее руководство компании (который соответствовал бы их амбициозным стратегическим целям), называется стратегическим разрывом. Этот стратегический разрыв преодолевается путем выбора следующих вариантов стратегий роста:

• o увеличение объема продаж существующего продукта на существующем рынке;
• o выход с существующим продуктом на новый рынок;
• o выход с новым продуктом на существующий рынок;
• o выход с новым продуктом па новый рынок.

Последний вариант стратегии — стратегия диверсификации. Как правило, любая компания начинает свою деятельность как небольшое, достаточно узкоспециализированное предприятие с ограниченным ассортиментом продукции, и потому первые три-четыре года жизни усилия подобных компаний направлены на увеличение объемов продаж в своем сегменте рынка и максимальное расширение клиентской базы. Потом компания начнет «задыхаться» в результате невозможности расширить рыночную нишу в своем сегменте рынка (объемы продаж перестают расти, компания, захватив максимально возможную долю местного рынка, стабилизирует свою клиентскую базу), а рост продаж замедлится. Дальше, скорее всего, будет принято решение о географической экспансии на новые рынки со старой продукцией: с местного — на региональный, затем — на национальный и в конце концов — на международный рынок, достигая тем самым «потолка». При этом компанию могут остановить конкуренция, недостаток ресурсов и подобные проблемы.

Принятие решений о диверсификации. В процессе перемещения финансовых ресурсов любой компании приходится, опираясь на свою базовую стратегию, делать выбор между двумя альтернативами:

• o направлять финансовые ресурсы в новые для компании области бизнеса;
• o перераспределять ресурсы между уже существующими направлениями бизнеса.

Что может сделать компания, исчерпавшая возможности своего внутреннего развития, для которой перераспределение ресурсов между уже существующими подразделениями и производствами стало экономически бессмысленным? Единственный выход — развитие новых видов бизнеса, т. е. диверсификация.

Одним из наиболее распространенных методов принятия решения о диверсификации корпорации является матричный анализ ее производственного портфеля. Самой распространенной является матрица BCG, в которой модель корпорации, генерирующей денежные потоки, формализована в терминах относительной доли рынка и темпов роста (Market-Growth/Market Share Portfolio) отрасли (компании, подразделения). В динамике матрица BCG превращается в инструмент, при помощи которого менеджеры корпорации создают сбалансированный производственный портфель. В большинстве случаев диверсификацию корпорации осуществляют посредством слияний и поглощений, поэтому матричный анализ диверсификации рассматривается далее в настоящей главе в ходе анализа стратегии внешнего роста корпорации.

Стратегические цели и направления деятельности, сформированные при разработке портфельной стратегии, реализуются через конкурентную стратегию.

Виды конкурентных стратегий. Существуют четыре типа универсальных конкурентных стратегий:

• o дифференциация по широкой номенклатуре;
• o низкие издержки по широкой номенклатуре;
• o сфокусированная дифференциация;
• o сфокусированные низкие издержки.

Два основных типа конкурентных преимуществ (в низких издержках и дифференциации) в сочетании со сферой деятельности, где компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать четыре наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели по отрасли.

В каждом варианте выбора имеет место компромисс между дифференциацией и низкими издержками, предлагаемой ценностью и стоимостью этого предложения. Использование такого алгоритма компромиссов для формирования и анализа альтернатив позволяет вырабатывать целостную и сбалансированную стратегию и обеспечивать устойчивое поступательное развитие компании, сохранение и рост ее ценности. Но в условиях, когда уровень конкуренции на рынке высокий, а конкуренту)! способны быстро и гибко реагировать, выбор стратегии на основе компромисса между базовыми, универсальными конкурентными стратегиями компании могут быть предсказуемы для конкурентов — рост ценности может нивелироваться или продолжаться очень короткий срок. Существенного и устойчивого прироста ценности добиваются компании, создающие инновационные стратегии, построенные не на компромиссе, а на разрешении противоречий, снятии ключевых ограничений роста ценности компании.

Разработка инновационных стратегий. Если стандартные универсальные стратегические решения не позволяют ликвидировать разрыв между высокими стратегическими целями компании и ее текущим развитием, уместным и необходимым становится поиск креативных стратегических решений. Основной принцип креативных стратегических решений состоит в том, что результатом их является не компромисс между выявленными противостоящими приоритетами, интересами, способами, ресурсами, а разрешение (снятие) системного противоречия, выступающего основным ограничением роста ценности компании.

Инновация ценности происходит, когда компания упраздняет или снижает факторы, по которым в отрасли ведется конкурентная борьба, что снижает издержки. Ценность для покупателя повышается благодаря созданию и развитию факторов, которые эта отрасль никогда не предлагала. Таким образом компания уходит от необходимости делать выбор между дифференциацией и издержками и предлагает дифференцированный продукт при одновременном снижении издержек по сравнению с конкурентами.