В состав передаваемого опыта входит и так называемое «неявное» знание, — не артикулированный и не поддающийся полному описанию слой человеческого опыта.
Понятие «неявное знание» (личностное знание, молчаливое знание, tacit knowledge) ввел в оборот известный английский ученый — физик, химик и философ М. Полани (М. Polanvi) Известный пример неявного знания — это владение велосипедом: человек, который умеет ездить на велосипеде, не может рассказать, как он эго делает. Талантливый педагог не может описать путь, которым он приходит к импровизируемым заданиям, преобразующим ход учебной работы. Аналогично может происходить и с решением профессиональных задач: полное описание и передача всей совокупности действий не всегда возможны.
В последние годы интерес экспертов по обучению и развитию в организациях привлекает именно неявное знание. Это знание (а точнее, опыт) трудно поддается не только формализации, но и копированию, поэтому именно оно нередко оказывается невыявлеиной основой высокой эффективности (а для коммерческих организаций — основой устойчивых конкурентных преимуществ на рынке). Специалисты, но управлению охотно цитируют высказывание одного из руководителей компании Hewlett Packard: «Если бы HP знала все, что в действительности составляет багаж знаний HP, она могла бы увеличить свою производительность в три раза».
При построении организационного обучения, когда обучаются рабочие группы, команды, а также вся организация в целом, предметом внимания становится, прежде всего, неявное знание. Формализовать рецепты успеха становится возможным, если проводить специально организуемые фасилитационные сессии с опытными ведущими, вести циклическую работу по обучению действием (см. Обучение действием), совместной выработке нового опыта, а затем ретроспективному анализу проделанного пути.
Опора на непосредственно проживаемый опыт не только делает обучение живым и увлекательным — она помогает участникам полностью прожить осваиваемые знания, навыки и отношения, «примерить» их к рабочей реальности. Благодаря этой опоре тренинг становится действительной основой развития не только индивидуальных умений и навыков, но и корпоративной практики всей организации.
