Характеристика основных функций бюджетирования

В общей системе управления предприятием роль и место бюджетирования достаточно полно характеризуются его функциями. Однако обзор литературных источников показал, что среди экономистов отсутствует единое мнение в определении функций бюджетирования. В. Н. Самочкин, выделяя только две из них — планирование и контроль, объясняет это тем, что изменение функций бюджета зависит от фазы его составления и исполнения.

К основным функциям бюджета относятся:

• 1) планирование операций, которые обеспечивают достижение поставленных предприятием целей;
• 2) координация различных видов деятельности, как отдельных подразделений, так и предприятия в целом. Согласование интересов, как отдельных сотрудников, так и групп в целом по предприятию;
• 3) коммуникация;
• 4) мотивация;
• 5) стимулирование руководителей всех уровней при достижении поставленных целей своими центрами ответственности;
• 6) учет;
• 7) контроль за текущей деятельностью, обеспечение дисциплины;
• 8) основа для контроля выполнения работ центрами финансовой ответственности и оценки деятельности их руководителей;
• 9) средство обучения менеджеров.

Планирование. Данная функция самая важная, так как бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Основные плановые решения, как правило, вырабатываются в результате разработки программ, и сам процесс подготовки бюджета является уточнением этих планов. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты обеспечивают решение задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении. Их разработка придает количественное значение выбранным перспективам деятельности, все расходы и полученные результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, выработке стратегии бизнеса.

Координация и связь. Каждый центр ответственности, влияющий на работу других центров ответственности, сам зависит от их деятельности. В процессе составления бюджета отдельные направления деятельности координируются таким образом, чтобы все подразделения предприятия работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Необходимо, чтобы планы производства и отдела маркетинга были скоординированы, т. е. важно соответствие произведенного количества продукции запланированному объему реализации и желаемому уровню конечных запасов готовой продукции. План закупки сырья должен соответствовать потребностям производства количества продукции, отраженного в бюджете производства и т. д.

Планы руководства не будут осуществлены, пока до всех исполнителей не донесут их содержание, включающее такие пункты, как: количество товаров и услуг, которые необходимо произвести; выбор методов, людей и оборудования для использования; количество сырья и материалов, необходимые для закупки; установление диапазона цен продажи, а также направления политики и ограничения, которых следует придерживаться в будущем. В качестве примеров такой информации можно привести максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, административные расходы; размер заработной платы, количество рабочего времени, а также необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет — важный инструмент, позволяющий увязать количественную информацию в этих планах и имеющиеся ограничения.

Коммуникация. При распределении ответственности за достижение конечных показателей до каждого из менеджеров, с помощью бюджетов, доводится информация о роли управляемого им подразделения в планируемой программе — именно в этом и заключается функция информирования (коммуникации).

Мотивация. Планирование деятельности предприятия затрагивает такую управленческую функцию, как мотивация деятельности сотрудников, структурных подразделений и возглавляющих их менеджеров. Этому способствуют: достижение плановых показателей, детализированных в разрезе выделенных центров ответственности; согласование интересов центров ответственности при формировании бюджетов и подчинение их планам предприятия; четкое разграничение ответственности и определение вклада каждого в достижение конечных результатов, на основании которых и будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов выступает своего рода мотивом, который не связан с материальным поощрением, но, тем не менее, побуждает каждого сотрудника выполнять взятые на себя обязательства.

Стимулирование. Процесс формирования бюджета может служить мощным средством для стимулирования руководителей в достижении целей управляемыми ими центрами ответственности и, следовательно, целей предприятия в целом. Каждый руководитель должен точно знать, чего ждут от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета увеличивается, если менеджеры принимают непосредственное участие в формировании бюджета своего подразделения. Практика, при которой все уровни управления принимают активное участие в составлении бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета в целом по предприятию на предстоящий период, называется планированием с участием исполнителей.

Учет. Бюджетирование является основой для управленческого учета, которая должна предоставлять точные данные по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию па предприятии имеется возможность получать точную информацию, сравнивать поставленные цели с полученными результатами его деятельности.

Роль бюджетирования в управленческом учете заключается в отражении движения денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременном представлении соответствующих показателей финансовой деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.

Контроль. Эта функция, очень важная для предприятия, заключается в эффективном контроле выполнения намеченных планов. Бюджет представляет собой совокупность показателей или критериев, которые используются при контроле деятельности предприятия. Сопоставлением фактических данных с плановыми показателями можно оценить деятельность организации на любом этапе.

Контроль за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

• — темпоральность — контроль исполнения бюджета осуществляется во времени множественно и параллельно на базе информационного обеспечения, соответствующего отчетным интервалам. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, последующий контроль базируется па данных бухгалтерского учета;
• — объективность — к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль исполнения бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Априори целостной системы учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет, при гармонизации которого с бухгалтерской отчетностью можно достичь объективности предварительного и текущего контроля;
• — сравнимость — необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что обусловливает потребность в едином бюджетном классификаторе, таблицах соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системах согласования информации в параллельных контурах учета;
• — ответственность — руководители структурных подразделений ответственны за составление, утверждение и последующее выполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

Основа для контроля выполнения работ центрами ответственности и оценки их руководителей. Определяемые ежемесячно отклонения от бюджета позволяют осуществлять контроль в течение всего года. Сравнение бюджетных и фактических данных за год является основным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. На некоторых предприятиях премии менеджеров составляют определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленного сырья и материалов, фонда оплаты труда).

Обучение. Бюджет является хорошим средством обучения для менеджеров. Разработка бюджетов способствует изучению в деталях деятельности управляемых ими подразделений и выстраиванию взаимоотношений между различными центрами ответственности в целом по предприятию. Это особенно важно для вновь назначенных на должность руководителей центров ответственности. Каждый человек, имеющий опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.