Стратегия транснациональной корпорации

Большинство фирм становятся интер- - национальными в процессе последовательных изменений, а не осознанно выбирают подобную стратегию. Их постепенное движение по пути к глобальному бизнесу может сначала стимулироваться все большими заявками на экспортные поставки, зависимостью от зарубежных поставщиков сырья, возможностью приобретения зарубежной технологии и прочими факторами. Но лишь в единичных случаях это движение является частью сознательной глобальной стратегии. На более поздней стадии, по мере того как возникает давление со стороны международной конкуренции и государства и увеличивается степень осознания синергетических преимуществ, фирма начинает распознавать необходимость глобальных процедур планирования и глобальной стратегии.

¦ Глобальная стратегия — это план предприятия по максимизации выбранных им целей за счет географического размещения своих ограниченных ресурсов, учитывая глобальную конкуренцию, географические преимущества и альтернативные прогнозы внешнего окружения фирмы.

Для формирования глобальной стратегии лицо, принимающее решение, должно быть свободно от национальных ограничений и должно рассматривать мировые рынки и места расположения мировых ресурсов, а не просто рынки или ресурсы отдельной страны изолированно. Глобальная стратегия нацелена на максимизацию результатов на многонациональной основе, а не на отношении к международной деятельности как к совокупности операций в каждой отдельной стране.

Стратегии или подходы, разрабатываемые фирмой для выхода и проникновения на отдельные рынки, зачастую являются важными элементами в процессе формирования глобальной стратегии.

Фирма должна сделать выбор из альтернативных подходов для проникновения на новые рынки и для открытия новых источников поставок сырья. Эти альтернативы подразумевают различные уровни вовлеченности ресурсов фирмы. Они также имеют различные временные измерения.

Продвигаясь от минимальной к максимальной вовлеченности ресурсов компании, стратегии входа на рынок могут быть сгруппированы в следующие пять категорий:

• — продажа лицензий;
• — экспорт;
• — местное складирование с прямым торговым персоналом;
• — местные операции по упаковке и (или) сборке;
• — полномасштабное местное производство и маркетинг.

В рамках этих категорий существует несколько вариантов. Прямой экспорт и сбыт через местную сбытовую организацию компании, например, могут осуществляться путем учреждения региональных центров распределения (движение товара от производства к потреблению) или складов. Или же фирма может создать региональный сбытовой офис и (или) дочернюю фирму, или она может организовать зарубежную систему франшиз.

Минимальная вовлеченность ресурсов может быть обеспечена в случае учреждения закупочного офиса за рубежом. Максимальная вовлеченность ресурсов потребовала бы вложения средств в производственные мощности и в инфраструктуру (транспорт, электроэнергия, медицинские и образовательные услуги для персонала). Существует много альтернатив этим двум крайностям.

Какие же переменные определяют оптимальный выбор для компании? Данные переменные могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к фирме.

Внешние факторы:

• — политика и меры контроля принимающей страны;
• — размер и привлекательность рынков;
• — конкурентная среда на зарубежных рынках;
• — доступность местных источников поставок.

Внутренние факторы:

• — характеристики технологии и продуктов;
• — доступность производственных мощностей для предприятия;
• — минимальный наиболее экономичный размер для производственных единиц;
• — характеристики производства, определяемые местом производства;
• — доступность капитала и управленческих ресурсов;
• — готовность компании к риску;
• — долгосрочные корпоративные цели.

Во многих случаях одна или несколько из этих переменных больше всего влияют на решение по стратегии входа и тем самым резко сокращают число вариантов. До недавнего времени Япония, например, проводила ограничительную политику в отношении иностранных инвестиций. Во многих случаях единственными возможными вариантами, доступными для международной компании, желающей войти на японский рынок, были продажа лицензий, экспорт и удерживание меньшей доли собственности в совместном предприятии. В некоторых случаях квоты или тарифные ограничения еще более уменьшают число вариантов, сводя их только к продаже лицензий. Или же страна с менее развитой рыночной экономикой, пытающаяся поощрять иностранные прямые инвестиции, может иметь такие запретительные ограничения по импорту, что единственной реальной возможностью для входа на ее рынок будет учреждение иностранной производящей дочерней фирмы. Или же размер рынка может быть настолько мал по отношению к оптимальному размеру, необходимому для эффективного производства, что экспортирование становится единственной разумной стратегией входа.

Для каждого проекта необходимо отобрать все практически выполнимые альтернативы и сравнить их с точки зрения рентабельности и последствий для достижения долгосрочных целей фирмы. Во всех случаях фирма должна убедиться в том, что ее первоначальная стратегия входа не создаст в будущем препятствий для достижения долгосрочных целей.

Одной из важных компонент глобальной стратегии фирмы является форма собственности: следует ли создавать дочернюю фирму в зарубежной стране с полной собственностью или разделить собственность с местной фирмой, или создать стратегическое партнерство с другой ТНК. Если выбирается собственное предприятие или стратегическое партнерство, то следует стремиться к большей или меньшей доли участия.

Учреждение совместного предприятия обычно имеет какуюлибо из категорий: правительственное воздействие или законодательство; потребность в навыках и умениях другого партнера; потребность в свойствах или активах другого партнера. Первичный навык, требуемый от местного партнера — это его знание местной экономики, политики и культуры. Активы включают такие компоненты, как патенты или финансы, в то время как признаками могут быть местное «ноу-хау» в сфере маркетинга и управленческие навыки персонала местного предприятия.

Некоторые страны, главным образом с менее развитой экономикой, требуют, чтобы все иностранные фирмы образовывали совместные предприятия (СП) с местными партнерами. Другие страны требуют, чтобы СП учреждались только в определенных стратегических секторах экономики.

Финансовые преимущества СП могут позволять международному предприятию вступать в большее число иностранных проектов (в том случае, когда его финансовые ресурсы ограничены и для участия в этих проектах их было бы недостаточно).

Недостатком СП в данном случае является желание и потребность многонационального предприятия удерживать контроль над решениями своих иностранных дочерних фирм. Этот вопрос контроля может быть источником многих конфликтов между международной фирмой и ее местными партнерами.

В общем, СП сложны в управлении и зачастую нестабильны. Несколько исследований в этой области установили, что 30% СП в странах с развитой рыночной экономикой и 45−50% в странах с менее развитой экономикой терпят фиаско.

В последние годы значительно возросло значение новой формы совместных предприятий — стратегического партнерства (альянса). В отличие от традиционных СП, которые сводили вместе многонациональную фирму и местного партнера, стратегические альянсы — это партнерства с участием двух или более многонациональных фирм, которые обычно являются конкурентами. Хорошим примером является партнерство General Motors и Toyota, которое было образовано, чтобы производить малогабаритные автомобили в США. Многочисленные соглашения между основными конкурентами для США, Европы и Японии существуют в настоящее время в таких отраслях, как телекоммуникации, компьютеры, робототехника, биотехнологии и авиастроение.

В то время как традиционное СП обычно является способом обеспечения доступа к защищенному национальному рынку, стратегический альянс задуман, чтобы помочь партнерам обслуживать глобальные рынки. Эти новые рискованные предприятия обычно сочетают технологии двух или более фирм из стран с развитой рыночной экономикой. Мотивом их образования является желание увеличить исследовательские мощности, достичь снижения издержек путем совместного объединенного производства и добиться увеличения доступа на рынки с целью противостоять глобальным конкурентам с равными силами.

Так как стратегические партнерства — относительно новая форма кооперации, практически не существует исторических доказательств относительно их стабильности во времени. Экономическая логика для сотрудничества здесь очевидна, и краткосрочные преимущества тоже вполне ясны. Однако партнерство между глобальными конкурентами чревато конфликтным потенциалом, который может сделать это сотрудничество нестабильным спустя некоторое время.

В экономической литературе, анализирующей ТНК, делается вывод, что ни одна компания не возникает с глобальной философией или с глобальным взглядом на бизнес. В большинстве случаев они становятся интернациональными в процессе постепенных, пошаговых преобразований, за счет добавления международных подразделений к родительской компании в ответ на осознанные благоприятные возможности или угрозы со стороны конкурентов. Однако на определенной стадии процесса интернационализации фирма либо в результате накопленного опыта, либо давления со стороны конкурентной среды, осознает необходимость применения глобальной стратегии и глобальной модели принятия решений для получения экономического эффекта от синергетического потенциала многонациональных операций и для максимизации результатов в глобальном масштабе. На этой стадии, если не раньше, действительно многонациональное предприятие начинает заниматься выработкой международной стратегии и долгосрочным планированием.

Формулирование глобальной стратегии начинается с изучения глобальных рынков и определения конкурентной позиции и продолжается определением местонахождения источников поставок сырья, производственной и инвестиционной деятельности с целью достижения оптимальных результатов на этих рынках. Формирование глобальной стратегии требует принятия решений по выбору наилучшей стратегии входа на рынок, чтобы обеспечить доступ к рынкам и зарубежным местам расположения ресурсов и производства. Другим компонентом глобальной стратегии является решение компании, касающееся формы собственности. Помимо этого, формулирование и внедрение глобальной стратегии требует менеджеров, которые обладали бы глобальным (или геоцентрическим) мышлением.