Проведение совещания. 
Деловые коммуникации

Успех делового совещания зависит от множества факторов и условий. Одни из них соблюсти нетрудно (важно лишь о них не забывать и строго выдерживать), другие — сложнее, так как зависят от профессионального мастерства и психологической грамотности организатора и ведущего.

Исходные требования к эффективному проведению совещания просты и очевидны:

• • начать вовремя;
• • кратко сформулировать цель работы собравшихся;
• • огласить и утвердить повестку дня;
• • обеспечить протоколирование сути и итогов обсуждения;
• • не выпускать из своих рук нити управления ходом совещания.

Последнее является, конечно, самым сложным в совещательной работе и достигается только достаточно длительной практикой руководства различными собраниями.

Опытные руководители всегда интуитивно чувствуют, какой стиль ведения совещания стоит предпочесть: авторитарный, демократический или либеральный. Первый из них уместен при дефиците времени, невысокой квалификации участников, остроконфликтной ситуации, явной невозможности достижения консенсуса и т. д. Второй стиль выглядит, конечно, гораздо привлекательнее, но и условия его применения весомее: имеется необходимый запас времени, участники глубоко понимают проблему и видят различные варианты ее решения, есть надежда переубедить несогласных и т. п. Как ни странно, но и либеральный стиль общения на совещании порой бывает уместен: если важно не столько принять решение, сколько просто обменяться мнениями; если проблема принципиально нова и неожиданна, и значит, не все участники как следует в нее вникли; если время, как говорится, «терпит» .

При этом в большинстве случаев конечно же ведущий должен четко контролировать процесс совещательной работы. Это не всегда бывает просто, поскольку существует немало угроз плодотворному ходу совещания:

• • «застревание» на объяснении причин или выявлении виновных;
• • перехват у ведущего инициативы;
• • переключение разговора на иные темы, пусть важные, но впрямую не относящиеся к обсуждаемой проблеме;
• • применение агрессивных полемических приемов (недружественные выпады, обвинения, угрозы, ультиматумы);
• • явные искажения информации, неискренние заверения;
• • низкая критичность, чрезмерный конформизм и пр.

Блокировать подобные угрозы можно, если стабильно придерживаться некоторых общих правил, сформированных управленческой наукой и практикой. Например, может сыграть свою роль порядок выступлений. Общее правило: предоставлять слово в начале обсуждения следует не опытным и маститым специалистам, а напротив — их более молодым коллегам. В противном случае статус и авторитет «мэтров» могут подавить проблески живой и часто нестандартной мысли молодых работников.

Значительно упрощает совещательную жизнь и такая простая мера, как соблюдение регламента. Многие, особенно плохо подготовленные выступления неудержимо затягивают процесс обсуждения вопроса. Масса вступительных, не несущих по сути никакой информации слов буквально убивают интерес к слушанию и, естественно, снижают темп обсуждения. Поэтому одна из главных задач ведущего совещание — помогать участникам выкарабкиваться из паутины ненужных слов и совместно пробиваться к сути дела. Если же это помогает плохо, то маловразумительные речи следует решительно останавливать ссылкой на превышение регламента. Обязанность контролировать регламент в нашей совещательной практике обычно лежит на председательствующем. Однако возможно и выделение для этой цели одного из рядовых участников или использование технических средств.

Существенно важна в процессе коллективной работы и «тональность», в которой идет обсуждение. Часто его участники грешат излишней категоричностью, безапелляционностью в оценке как своих, так и оппонирующих мнений. Такой настрой может нанести серьезный ущерб дискуссии, уведя ее в область борьбы честолюбий и обид. Ведущий совещание должен самым решительным образом пресекать резкие и бестактные высказывания. Если к тому же чувствуется, что какие-то реплики больно задели кого-то из участников, целесообразно морально поддержать «обиженных» хотя бы уважительным обращением к ним.

Грамотное руководство дискуссией, конечно, непростая задача. Вырабатывая у себя соответствующие навыки, необходимо помнить о следующих рекомендациях управленческой практики:

• • открывать дискуссию следует «на позитивной ноте»: не с критики присутствующих, а с признания их заслуг и выражения уверенности в их способности найти решение проблемы;
• • ведущий совещание по общему правилу не должен сразу выражать свое собственное мнение по обсуждаемому вопросу;
• • задача руководителя — слушать, слушать и еще раз слушать, не спеша с оценками, критикой и тем более «одергиванием» неудачно высказывающихся участников;
• • особо важная задача ведущего — подхватывать существенные предложения сотрудников, упорядочивать их аргументы и при необходимости выводить разговор на новый круг обсуждения;
• • необходимо периодически останавливать обсуждение для обобщения сказанного и подведения промежуточных итогов;
• • руководитель должен стремиться вовлечь каждого участника в обсуждение проблемы как с помощью визуального контакта, так и с использованием приемов рефлексивного слушания;
• • обязанность ведущего — задавать рациональную структуру обсуждения и строго следить за тем, чтобы оно не отклонялось от поставленной проблемы;
• • немаловажная часть умения вести совещание — способность уловить момент, когда дебаты следует прекратить и приступить к принятию решения и подведению итогов.

Завершение делового совещания

Вряд ли кто рискнет оспаривать мнение о том, что подведение итогов — важнейшая составляющая часть совещательного процесса. Однако нс секрет, что именно эта часть работы чаще всего оказывается «смазанной», скомканной по самой банальной причине: все участники устали и торопятся вернуться к своим текущим делам. Именно здесь, как показывает практика, возможны значительные потери хороших идей и действий. Поэтому опытные организаторы совещаний стремятся к концу заседания по возможности «разрядить обстановку» и, сконцентрировав волевым усилием внимание участников, обязательно совершают следующие действия:

• • резюмируют итоги обсуждения;
• • озвучивают принятые решения и намеченные меры;
• • фиксируют, кто и что будет выполнять в соответствии с принятыми решениями;
• • благодарят участников и призывают к продолжению интеллектуальной работы над обсуждавшейся проблемой: умные и нестандартные мысли имеют обыкновение приходить и после заседания.

Окончание заседания не означает, однако, полного завершения работы над проблемой. Далее следует «постсовещательный» период, в котором следует осуществить:

• • анализ хода и результатов совещания;
• • составление и рассылку заинтересованным лицам краткого протокола результатов;
• • контроль выполнения принятых решений;
• • внесение коррективов, дополнений или изменений в принятые решения по результатам их реализации;
• • включение невыполненных пунктов решения в повестку дня следующего заседания.

Если же итоги всей представленной выше работы оказываются малоудовлетворительными, то, скорее всего, причинами низкой эффективности совещания стали:

• • недостаточная подготовка совещания, слабая организация;
• • неоптимальный состав участников;
• • низкая заинтересованность участвовавших в обсуждении и решении проблемы;
• • неразрешенный конфликт интересов участвовавших сторон, невыявленные опасения затрагиваемых решением лиц и коллективов;
• • нечеткая формулировка проблем, предложенных к обсуждению;
• • хаотичный и малопродуктивный ход обсуждения;
• • поиск причин и виновных в проблеме преобладал над поиском конструктивных решений;
• • нечетко оформлено распределение обязанностей и ответственности за выполнение коллективных решений и пр.

Постоянная работа руководителя над выявлением и устранением подобных причин является единственно надежным способом повышения эффективности совещательной практики.