Формы организации маркетинговой деятельности для формирования ключевых компетенций инновационной компании

Выбор и оптимизация организационных форм маркетинга зависит от многих факторов: размера инновационных фирм, вида деятельности, наличия ресурсов, целевых рынков, поставленных целей. Небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость организационных структур управления маркетингом, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода — необходимые условия адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной политической и экономической обстановке.

Традиционные иерархические и матричные структуры не пригодны для реализации современных маркетинговых стратегий. Особенно это актуально для инновационных компаний и объясняется тем, что в указанных структурах нет единого маркетингового начала, формирующего стратегию и тактику инновационного бизнеса в условиях усиления конкурентной борьбы и дифференциации спроса, рынка и цен. Такие структуры нс могут реализовать принципы интеграции и специализации при осуществлении маркетинговой деятельности.

Таким образом, как иерархические, так и матричные структуры не являются оптимальными для осуществления маркетинговой деятельности в условиях развитого рынка, что и определяет необходимость реорганизации организационных структур и модернизации бизнес-процессов, свойственных современным инновационным организациям. Эволюцию организационной структуры управления маркетингом можно представить в несколько этапов.

На первом этапе реализуется структура, которая в теории управления называется структурой управления офаниченного функционализма (рис. 8.4). Службе маркетинга в ней отводится ограниченная роль: она может отдавать распоряжения наряду с линейными и функциональными службами, но по строго ограниченному кругу функций и вопросов.

Рис. 8.4. Структура управления маркетингом на принципах ограниченного.

функционализма Структура позволяет маркетологам выходить на подразделения более низкого уровня, уделять больше внимания оперативному руководству и делегировать некоторые свои полномочия функциональным подразделениям. Достоинствами структуры с принципом специализации выполнения маркетинговых функций является сочетание принципа единства распорядительства с принципом специализации выполнения маркетинговых функций. Структура относительно проста; ассимилирует преимущества линейных и функциональных начал управления; к решению конкретных вопросов маркетинга привлекаются наиболее компетентные в этих вопросах специалисты. Можно рекомендовать для малых инновационных фирм.

Однако такая структура менее всего отвечает принципам маркетинга, заключающимся в нацеленности на потребителя и учете рыночных условий, что должно воплощаться во всей цепочке создания ценностей. Вторичный характер деятельности функциональных звеньев в системе управления маркетингом, приводит к ограничению влияния на стратегию и тактику компании; возникает двойственность в подчинении; возможна выдача исполнителям несогласованных и даже противоречивых указаний, что отрицательно влияет на реализацию маркетинговых функций.

Более совершенной структурой управления маркетингом можно считать такую организацию, когда маркетинг рассматривается как система взаимосвязанных рыночных процессов. В этой структуре маркетинговое подразделение взаимосвязано со всеми функциональными и линейными службами, как по горизонтали власти, так и по вертикальным каналам (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Системный подход при организации маркетинга в инновационной.

компании Роль управления маркетингом при системном подходе заключается в целеполагании, разработке маркетинговой стратегии для реализации инновационной идеи, доведении ее до исполнителей и функциональных подразделений, которые в рамках своей специализации должны выполнять соответствующие функции по реализации маркетинговой стратегии в рамках цепочки создания инновационной ценности.

Учитывая макро и микроэкономические факторы инновационной деятельности, необходимо разрабатывать и внедрять адекватные этим процессам организационные структуры управления маркетингом. Принципами построения организационных структур служб маркетинга на системных позициях являются следующие, табл. 8.3.

деятельности в инновационных компаниях.

Преимуществами системного подхода в управлении маркетингом инноваций можно назвать комплексный охват маркетинговой деятельностью всех управленческих служб; направленность на решение задач, связанных с удовлетворением потребностей клиентов; быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания потребителей или рынков; создание сплоченного как управленческого, так и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций и снижение рисков.

Недостатки структуры на основе системного подхода связаны с трудностью координации деятельности всех подразделений, с зависимостью маркетинговой службы от горизонтальных функциональных подразделений; потерей управляемости при изменении рыночной конъюнктуры.

Современный этап организации маркетинговой деятельности характеризуется новыми подходами, которые отвечают объективным гребованиям развитого рынка: сочетанием локальных интересов с глобальным мышлением. Такой подход принято называть интегрированным, где интегрирующую роль играет отдел или департамент маркетинга во главе с маркетинг-директором (см. рис. 8.6).

Рис. 8.6. Интегрированная организационная структура системы управления маркетингом инноваций.

Реализация концепции интегрированного маркетинга в инновационной компании предполагает изменение его внутренней организационной структуры. В дополнение к тем функциям, которые выполнялись маркетологами при системно-ориентированной организации, интегрированная маркетинговая структура осуществляет как управленческие, так и контрольные функции. Маркетинговый контроль — это измерение и оценка результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнение корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления и одновременно даст начало новому циклу планирования. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий на следующий период. В рамках маркетингового контроля осуществляется контроль годовых планов; контроль прибыльности; контроль эффективности маркетинговой деятельности; стратегический контроль, в процессе которого проверяется, как компания использует свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта.

Интегрированная организационная структура наиболее адекватно отражает принципы современной концепции маркетинга, а именно, се социально-этический и просветительский характер. Интегрированный маркетинг ставит на первое место в системе управления компанией маркетинговые миссии, цели и проблемы, что отвечает интересам потребителей в рыночной экономике. Однако внедрение интегрированного маркетинга в России осложняется рядом причин: слабой регламентацией процедур маркетинговых исследований; сложностью восприятия у лиц, принимающих решения (ЛПР), результатов этих исследований; слабой развитостью системы управления потребителями информации, поставляемой маркетингом. Помощью в устранении этих причин может стать использование программных продуктов, предоставляемых, в том числе, и российскими разработчиками автоматизированных систем управления маркетингом: «Marketing management^ Курс), «БИГ-Мастер"(КГ «БИГ»), Management Expert, Project Expert, Marketing Expert, Forecast Expert, Sales Ехреп («Про-Инвест-ИТ»),.

Elite Scrics (TECSYS), «Эталон» (ООО компания «ЦЕФЕЙ»), ПК «Управление производственным циклом», в том числе, «Маркетинг» (компания ИНИСТЭК), «Флагман» (Инфософт) и др.

При переходе к философии интегрированного маркетинга меняется организационная структура управления бизнесом. В центре внимания находятся маркетинговые, в том числе коммерческие, сбытовые вопросы. Первым лицом после директора становится маркетинг-директор, формирующий рыночный успех в условиях конкуренции.

Таким образом, маркетинговая интегрированная ориентация принципиально изменяет структуру управления инновационной компанией. Отличия заключаются в следующем:

• 1. У руководства на высшем уровне на первом месте реальные и потенциальные потребности покупателей инновационного рынка. В связи с этим ассортимент новой продукции ориентирован на целевые сегменты, учитываются внешние факторы. Горизонт планирования — долгосрочный; главное внимание обращено на учет вкусов, запросов реальных и потенциальных потребителей; научные исследования направлены на анализ инновационного рынка (потребителей, конкурентов).
• 2. Все функциональные службы, реализующие инновационные бизнес-процессы подчинены коммерческим интересам и отвечают за конечный результат — прибыль фирмы. Разработка новых пионерных товаров идет на основе анализа потребителей продукции и других рыночных факгоров; производственный процесс максимально гибкий; ценовая политика формируется с учетом конъюнктуры рынка; упаковка рассматривается, как средство формирования спроса, а конкурентоспособность товара — через призму цены потребления; продажная цена играет подчиненную роль.
• 3. Инженеры, экономисты и менеджеры, занятые непосредственно в создании инноваций, отвечают и за сбыт продукции, се качество, конкурентоспособность, прибыльность и рентабельность, что стимулируется системой материального поощрения.

обусловлена особенностями его управления и процессной специализацией. В связи с этим, организация такой службы может строиться по следующим признакам: по функциям (рис. 8.7 а); по товарам (рис. 8.7 б); по сегментам рынка (рис. 8.7 в); по территориям (рис. 8.7 г). Кроме того, в крупных компаниях могут управления применяться комбинированные или смешанные структуры маркетингом (например, функционально-продуктовые и т. д.).

Рис. 8.7. Разновидности маркетинговых организационных структур: а) функциональная структура (товары, рынки, регионы не выделяются); б) — продуктовая структура (рынки и pei ионы не выделяются); в) — сегментная структура (товары и регионы не выделяются); г) — региональная (товары и рынки нс выделяются).

Условные обозначения:

ТА — товар А, ТБ — товар Б, ТВ — товар В; РА — рынок А, РБ— рынок Б, РВ — рынок В; РгА — регион А, РгБ — регион Б. РгВ — регион В.

Организация по функциям (рис. 8.7 а)) целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае внутренние и внешние рынки и производимые товары рассматриваются в виде однородностей, для работы с которыми можно иметь специализированные отделы рыночных (в т. ч.

прогнозных) исследований; планирования производства и маркетинга; управления сбытом; сервисом и продвижением. Основное внимание уделяется функциональным службам, имеющим универсальное назначение (знание товаров, рынка, регионов должно быть одного уровня). Дублирование в выполнении функций отсутствует. Организационная структура по функциям реализуется на малых инновационных фирмах с небольшим ассортиментом создаваемой продукции.

Продуктовая структура используется для организаций, имеющих большое количество товарных категорий, требующих специфических условий производства, сбыта и обслуживания (рис. 8.7 б)). В этом случае для каждого товара осуществляется функциональная организация, что может привести к дублированию некоторых работ. Таким образом, учитывается ориентация на качество производимых товаров (высокое качество, стандартное качество, много модификаций, много вариаций) и ассортимент (широкий, глубокий, широкий и глубокий, ограниченный).

Примерами фирм, использующих продуктовую структуру маркетинга, могут служить производственные и коммерческие организации, реализующие качественные (нормальные) и престижные товары, т. с. товары, эластичные по цене и доходу. К ним можно отнести высокотехнологичные и наукоемкие товары, требующие специальных методов и инструментов маркетинга инноваций. Продуктовая структура особенно эффективна для среднеи мелкосерийного, индивидуального и опытного типов производства.

Недостатки продуктовой организации:

• 1) дублирование по функциям;
• 2) опасность неограниченного роста штатов персонала при расширении номенклатуры и ассортимента.

По сегментам рынка (рис. 8.7 в)) целесообразна организация маркетинга для наукоемких производств, осуществляющих специфическое обслуживание сегментов покупателей из разных отраслей. Для этого анализируется количество и состав сегментов, обслуживаемых фирмой (только один сегмент, много сегментов, несколько сегментов, из них один крупный или несколько крупных сегментов). Специализация при сегментной структуре осуществляется по рынкам, а внутри рынков — по функциям. При этом требуется универсальность и компетентность исполнителей, но всем функциям внутри рынка (дублирование функций). Примеры: фирмы по производству компьютеров, бытовой радиоаппаратуры, производители электронного оборудования, отрасли приборостроен ия.

Организация по территориям (рис. 8.7 г)) считается целесообразной для компаний, когда в каждой из выделенных территорий номенклатура товаров нс велика и различия. между их потребителями незначительны. В этом случае предусматривается специализация по регионам, а внутри регионов по функциям. Исполнители, ответственные за определенный регион, должны выполнять все функции маркетинга в рамках данного региона. Учитывается специфика потребления товаров по каждой выделенной территории, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Кроме того, принимаются во внимание сроки хранения и транспортные расходы на продукцию. Структура маркетинга по территориям характерна для бизнеса, имеющего дело с инновационной продукцией разного вида исполнения (арктическое, тропическое, с учетом национальных особенностей — рост, вес, размер, антропометрические пропорции и т. д.). Например, оборонная техника, технологическое и транспортное оборудование, автомобилестроение, производство электронной техники.

Недостатки организации по территориям:

• 1) недостаточная компетентность сотрудников в вопросах ассортимента и качества товаров, стратегии конкурентов, в функциональных проблемах;
• 2) организация чаще выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению к другим видам организации: функциональной; товарной. Смешанная (комбинированная) структура (рис. 8.8) строится путем комбинации двух или более подходов. Так, примером может служить комбинация функциональной и товарной структур.

Рис. 8.8. Функционально-продуктовая структура службы маркетинга Условные обозначения: Ф1—Ф4 — функциональные подразделения

Такая структура целесообразна при необходимости выделения в качестве полноправных участников маркетинга как функциональных, так и продуктовых служб. Используется при разнообразном ассортименте, больших масштабов производства, развитых связях между нос гавщиками и производителями в составе крупного концерна или транснациональной корпорации.

При выборе вида организационной структуры службы маркетинга в инновационных организациях необходимо руководствоваться следующими принципами.

1. Подчиненность состава и взаимосвязей исполнителей стратегической цели инновационной компании (улучшить сбыт, повысить прибыль, увеличить объем продаж, поднять престиж фирмы, уменьшить риск, повысить эффективность маркетинга).

Например:

• 1) цели, связанные с улучшением сбыта новой продукции, реализуются политикой поставок, рациональной организацией продаж и в основном региональной структурой маркетинговой службы;
• 2) цели увеличения оборота (объема продаж) реализуются политикой обновления и расширения ассортимента, углублением сегментации, товарной ориентацией на потребителя. Лучше всего достигаются при товарной или рыночной организации маркетинговой службы;
• 3) цели повышения удельного веса на рынке (повышение престижа) достигаются планированием товарного ассортимента, сегментацией рынка, улучшением условий поставок, сервиса при смешанной организационной структуре маркетинга;
• 4) цели повышения эффективности управления маркетингом достигаются выбором функционального вида организационной структуры с определенным уровнем централизации и соответствующим составом функциональных звеньев отдела маркетинга.
• 2. Принцип экономической эффективности организации маркетинга в компании. Реализуется путем выбора наиболее эффективного варианта организационной структуры по критерию эффективности (Е_м), который рассчитывается по следующей формуле:

где Эй — суммарный эффект (результат), полученный в результате достижения целей реализации i-ro варианта маркетинга, руб.

1_Х1 — инвестиционные ресурсы, предусмотренные для достижения целей маркетинга, в руб.;

Таким образом, для достижения высокой степени отдачи от маркетинга в условиях развитого рынка необходимо использовать весь арсенал наработанных механизмов организации маркетинговой деятельности в инновационной компании с учетом специфики, как вида бизнеса, так и потребностей рынка.