Модели стратегического управления

Одна из моделей стратегического управления получила название рациональной модели. В данном случае иод рациональностью подразумевается формирование стратегии на основе тщательной аналитической обработки исходной информации. Можно выделить три укрупненных стадии процесса стратегического управления: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии. При этом модель предусматривает итеративность процессов управления и наличие обратных связей (рис. 1.1).

На этапе стратегического анализа определяются миссия и видение развития организации, что является основой для последующего формирования стратегических целей.

Миссия описывает роль организации в обществе. В структуре миссии можно выделить такие элементы, как цель существования организации, сфера ее деятельности, политики и стандарты поведения, ценности и корпоративная культура. Видение определяет будущий образ организации, включая предположения о перспективном состоянии внешней среды. По сути, видение отвечает на вопрос о том, каким образом организация собирается выполнять свою миссию. На основе миссии и видения формируются глобальные цели, которые ставит перед собой организация.

Рис. 1.1. Рациональная модель стратегического управления.

Дальнейший процесс разработки стратегии предусматривает анализ внешней и внутренней среды организации, а также сводный анализ.

Внешний анализ (анализ внешней среды) служит для выявления благоприятных и неблагоприятных тенденций и явлений (возможностей и угроз), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. В ходе анализа внешней среды обычно выделяют микрои макросреду предприятия. Микросреда (ближнее окружение) — это организации и лица, непосредственно взаимодействующие с предприятием (клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, банки и др.). Макросреда (дальнее окружение) -

это факторы общего характера, воздействующие на организацию в долгосрочной перспективе (среди них можно выделить политические, правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы).

Внутренний анализ (анализ внутренней среды) необходим для выявления сильных и слабых сторон предприятия. Он позволяет определить, как сильные стороны предприятия могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут препятствовать устойчивому развитию организации.

Сводный анализ служит для обобщения результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, он позволяет ответить на вопросы о том, как использовать сильные стороны компании в свете имеющихся внешних благоприятных факторов и как можно противодействовать внешним угрозам с учетом своих слабых сторон. Результаты сводного анализа в дальнейшем используются на стадии стратегического выбора.

На стадии стратегического выбора осуществляется формирование стратегических инициатив, их оценка и выбор для непосредственной реализации.

Формирование стратегических инициатив осуществляется на основе результатов сводного анализа, с учетом сильных и слабых сторон организации, а также особенностей и тенденций изменения внешней среды. Стратегические инициативы должны способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями предприятия в будущем, обеспечению соответствия позиции предприятия его внешнему окружению, развитию ключевых компетенций, соответствующих внешним благоприятным факторам, и преодолению собственных недостатков, способных сделать компанию уязвимой. Следует отметить, что некоторые из стратегических инициатив являются альтернативными, поскольку их совместная реализация не представляется возможной.

Оценка стратегических инициатив осуществляется на основе критериев трех типов — соответствие поставленным целям, реалистичность и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и заинтересованных лиц. На этом этане используются различные методы поддержки принятия решений — от стратегического управленческого учета до оценки с привлечением экспертов.

Выбор стратегических инициатив производится на основе их оценки, с учетом того, что некоторые из них являются альтернативными. В результате принимается окончательное решение относительно набора инициатив, подлежащих непосредственной реализации. Выбранные стратегические инициативы учитываются при формировании стратегического плана развития организации.

Стадия реализации стратегии предусматривает формирование ключевых показателей и корпоративных планов, которые, в свою очередь, становятся основой для разработки планов текущего уровня управления. На данной стадии также осуществляется реализация планов и контроль их выполнения.

Таким образом, формируются результаты стратегического анализа (внешний, внутренний и сводный анализ), долгосрочный план развития и текущие планы. При этом находят отражение вопросы реализации стратегии и основные стратегические инициативы. Система обратных связей, присутствующих в рациональной модели, позволяет осуществлять корректировку отдельных элементов стратегии, включая глобальные цели, стратегические инициативы и планы.

Несомненные достоинства рациональной модели подчеркивают многие специалисты, например И. Ансофф¹ и П. Друкер^[1][2]. Главным из них является общая стратегическая направленность развития организации, с нисходящим (сверху вниз) процессом планирования: от корпоративной философии и глобальных целей, отражающих интересы организации в целом, к локальным и более детальным планам. Ясность и определенность целей развития и наличие четко определенных показателей способствуют повышению эффективности контроля. Осознание результатов внешнего и внутреннего анализа и потребностей в изменениях побуждает менеджеров к стратегическому мышлению и проявлению инициативы.

В то же время многие авторы (например, Г. Минцберг^[3]) указывают на то, что рациональный подход далеко не всегда обеспечивает успешное развитие организации. Прежде всего, следует отметить то, что Дж. Хоуп и Р. Фрейзер назвали «ловушкой ежегодных планов»^[4]: формирование и пересмотр стратегических планов на ежегодной основе означает неизменность плановых предпосылок на протяжении всего года. При этом игнорируются изменения, происходящие во внешней и внутренней среде: при их наступлении компания продолжает следовать ранее намеченному курсу, основанному на уже неактуальных предпосылках. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма: внимание менеджеров переключается со стратегических интересов компании на обеспечение установленных значений ключевых показателей. Также подвергается критике объективность выбора стратегий, поскольку стратегические решения часто принимаются под влиянием «политических» течений внутри компании и отношений между различными подразделениями.

Недостатки рациональной модели наиболее ярко проявляются в условиях изменчивости и непредсказуемости внешних условий, в деловом мире, который Билл Гейтс охарактеризовал как «прерывистый хаос»^[5]. В связи с этим приведем высказывания известных специалистов в области стратегического управления:

• • М. Хаммер: «Ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, нс говоря уже о подготовительных мерах, но их нейтрализации»¹;
• • О. С. Виханский: «Есть мнение, что можно сидеть, собирать информацию, разрабатывать альтернативные варианты и выбирать наилучший… Если кто-то делает так, он обязательно погибнет. Потому что вы принимаете какое-то решение, а покупатель или конкурент потом ведут себя совершенно не так, как вы предполагали. И что тогда? Что вам делать с этим прекрасно разработанным долгосрочным планом?»^[6][7]

Также имеет место неутешительная статистика: успешно реализуются лишь 10% стратегий, сформированных организациями^[8].

Таким образом, в условиях изменчивой среды ярко проявляется недостаточная гибкость рациональной модели: разработка и принятие обоснованных управленческих решений требует существенных усилий и времени. Отметим, что многие недостатки рациональной модели лежат в информационной плоскости: они в значительной мере объясняются проблемами в части скорости сбора и обработки управленческой информации, обеспечения ее достоверности, точности расчетов, а также обеспечения необходимых управленческих коммуникаций. Поэтому следует признать, что эти недостатки могут быть существенно сглажены путем применения современных информационных систем, включая системы поддержки принятия решений.

Тем не менее на фоне критики рациональной модели стратегического управления были предложены некоторые альтернативные подходы, позволяющие более гибко реагировать на изменчивость современной деловой среды.

Прежде всего, следует отметить, что в реальном бизнесе стратегическое управление строится не только на основе тщательно проработанных стратегических планов. Так, Г. Минцберг и Дж. Уотерс^[9] указывают на наличие двух типов стратегий — продуманных и неотложных. Продуманные стратегии основаны на результатах тщательного стратегического анализа и планирования (как в рациональной модели стратегического управления). Неотложные стратегии являются незапланированными, они возникают как реакция на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства, часто на основе сложившихся моделей поведения. В результате реализованные стратегии (претворяемые в жизнь) представляют собой некоторые сочетания продуманных и неотложных стратегий. Таким образом, реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной, она содержит как «продуманный», так и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется текущими обстоятельствами.

Также можно выделить явные стратегии (задокументированные и имеющие формальный статус «руководства к действию») и неявные стратегии (неформализованные, существующие в сознании руководителей или ограниченного круга менеджеров).

В зависимости от характера применяемых стратегий, Г. Минцберг выделил восемь стилей стратегического менеджмента¹:

• 1) запланированные стратегии — нисходящее (сверху вниз) построение системы стратегий, которые документируются, отражаются в планах и контролируются;
• 2) предпринимательские стратегии — отражают видение лидера организации (например, владельца бизнеса), не всегда выраженное в явном виде;
• 3) идеологические стратегии — отражают коллективное видение членов организации, основаны на общих разделяемых ценностях;
• 4) зонтичные стратегии — определенность и формальное документирование глобальных целей, в сочетании с отсутствием планов их достижения (оперативное реагирование на возникающие ситуации);
• 5) процессные стратегии — формализация процессов деятельности организаций, в сочетании с отсутствием четко определенных глобальных целей;
• 6) изолированные стратегии — наличие четких целей и концентрация деятельности сотрудников на решении поставленных задач, в сочетании с преимущественно «неотложным» характером стратегии организации;
• 7) согласованные стратегии — основанные на одобренных и принятых всеми группами сотрудников моделях деятельности организации;
• 8) навязанные стратегии — стратегии определяются не видением, а внешними обстоятельствами.

В качестве подходов к стратегическому менеджменту, которые могут считаться альтернативными, но отношению к рациональной модели, можно выделить модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.

Подход, предложенный Г. Саймоном и получивший название ограниченной рациональности^[10][11], исходит из того, что рациональность при принятии решений ограничена недостаточностью исходной информации, нехваткой времени и несовершенством аналитических способностей человека. В результате задача поиска оптимального решения трансформируется в принятие решения, которое является удовлетворительным, но не оптимальным. Применительно к стратегическому управлению менеджеры не пытаются разработать оптимальную стратегию, а стараются найти некий вариант, который считался бы приемлемым для всех заинтересованных лиц. При этом используется ограниченная информационная база, например оцениваются не все возможные стратегические инициативы, а только относительно небольшая их часть.

Еще один подход, получивший название инкрементализма, по словам своего разработчика — Ч. Линдблома, представляет собой «науку кое-как довести дело до конца»¹. Инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени, на основе накопленного опыта и моделей поведения, с заменой глобальных целей на совокупность локальных задач. При этом развитие происходит путем небольших изменений, а внимание менеджеров оказывается сфокусированным на текущих проблемах.

К особенностям инкрементализма относятся^[12][13]:

• • ограниченность — тенденция к максимальному упрощению управленческих процессов, без рассмотрения отдаленных перспектив;
• • ориентация на имеющиеся ресурсы — цели определяются имеющимися возможностями;
• • реконструктивизм — непрерывные изменения факторов, влияющих на принятие управленческих решений, постоянное переосмысление имеющейся информации, регулярная корректировка планов для их адаптации к изменчивой среде;
• • серийность — развитие как бесконечная последовательность небольших улучшений, вытекающих из решения локальных задач;
• • фрагментарность — отсутствие координации высшим руководством действий локальных менеджеров и подразделений.

Инкрементализм наиболее эффективен в условиях труднопредсказуемого поведения внешней среды, позволяя избежать значительных рисков путем решения насущных, понятных менеджерам проблем. Повышается возможность самообучения, поскольку на каждом последующем шаге может быть использован опыт предыдущего. Инкрементализм также способствует развитию инициативы низовых звеньев управления, поскольку инициатором очередного изменения может стать любое подразделение.

Главный недостаток инкрементализма — отсутствие ориентации на некоторое целевое состояние предприятия, поэтому есть риск превращения стратегического управления в бесконечный процесс «латания дыр». Более того, в некоторых случаях локальные изменения даже могут противоречить друг другу.

Наконец, стратегический оппортунизм как парадигма стратегического управления, предусматривает акцент на использовании возникающих возможностей, в то время как стратегические цели рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость и адаптивность организации. Это очень рискованный подход, но он все же может применяться в «турбулентной» экономической среде.

• [1] Ansoffl. Н. Strategic management; Ansojfl. Н., DeClerk R., Hayes R. From strategic planningto strategic management. N. Y.: Wiley, 1976.
• [2] DmckerP. Managing for the future. N. Y.: Truman Talley Books/Dutton, 1992; Dmcker P. Managing in a time of great change. N. Y.: Truman Talley Books/Dutton, 1995.
• [3] Mintzberg H. The rise and fall of strategic planning: Reconceiving the roles for planning, plans, planners. N. Y.: The Free Press, 1994; Mintzberg II., Ahlstrand В., LampelJ. Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. N. Y.: The Free Press, 1998.
• [4] Хоуп Дж., Фрейзер P. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырватьсяиз ловушки ежегодных планов.
• [5] Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо-Пресс, 2001.
• [6] Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. М.: Добрая книга, 2005.
• [7] Виханский О. С. Менеджмент мертв. Следующий маркетинг // Секрет фирмы. 2005.№ 13.
• [8] Зуб Л. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.
• [9] Mintzberg Н., Waters J. A. Of strategies, deliberate and emergent // Strategic ManagementJournal. 1985. Vol. 6. P. 257−272.
• [10] Mintzberg Н., WatersJ. A. Of strategies, deliberate and emergent.
• [11] Simon H. A. Bounded rationality and organizational learning// Organization Science. 1991.Vol. 2. № l.P. 125−134.
• [12] Lindblom Ch. The science of muddling through // Public Administration Review. 1959.Vol. 19. P. 79−88.
• [13] Ibid.