Информационное обслуживание. 
Управление персоналом

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом следят, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

В крупных международных корпорациях все чаще используется бизнес-телевидение. Через него высшее управленческое звено получает возможность обращаться ко всем работникам компании.

Еще одна проблема, которая потребует более детального подхода, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться для влияния на поведение людей.

Организация управления персоналом

Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля: консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Взаимосвязь линейных менеджеров и менеджеров по персоналу в структуре организации.

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос: какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления и переданы линейным руководителям? При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы управление персоналом. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по персоналу.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос: какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров, центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции)? При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

Как правило, каждая функция обеспечивает решение отдельной кадровой задачи, а вместе они решают весь комплекс задач с учетом современных требований.

Система функций (функциональная структура) позволяет разграничить процесс управления кадрами на отдельные составляющие.

В современной литературе выделяется более 30 процессуальных функций управления персоналом (рис. 4.3). На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие:

• • планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности (количественного и качественного) в нем, а также времени использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;
• • определение способов привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти необходимых работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;
• • маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом

Рис. 4.3. Функциональное расчленение сферы персонала.

маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

• • подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;
• • адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Профессиональное развитие превратилось сегодня па передовых фирмах по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;
• • планирование карьеры, обеспечение профессиональнодолжностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
• • мотивация персонала. Означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;
• • руководство персоналом. Призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми;
• • управление расходами на персонал. Предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т. п., т. е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
• • организация рабочего места и нормирование труда. Позволяют оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Реализация этой функции учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебной помещение, всю рабочую ситуацию;
• • обеспечение оптимального распорядка работы, составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т. п. Четкое выполнение этой функции позво

ляет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

• • высвобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т. д.;
• • кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т. д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
• • управление информацией. Задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
• • оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
• • контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;
• • управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
• • правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;
• • налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;
• • обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;
• • социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительства жилья и т. д.;
• • планирование и развитие организационной культуры. Обеспечивают интериоризации" сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т. д.;
• • обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга.

Когда осознана общая стратегия организации, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться со стратегией наилучшим образом.

Необходимо согласовать между собой стратегию управления персоналом и стратегию предпринимательства. Для этого осуществляют такие действия, как:

• • подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
• • оценка персонала;
• • развитие организационное структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
• • наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
• • обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

Функции управления в соответствии с категориями персонала приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Функции управления персоналом по его категориям

В практическом плане можно выделить следующие ключевые функции управления персоналом:

• • четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы;
• • прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;
• • анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
• • мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Наличие столь большого количества частных функций требует их агрегирования (табл. 4.2), так как от общего к частному легче двигаться и постепенно детализируя (декомпозируя) отдельные функции мы построим список (дерево) функционального управления персоналом и закрепим их за соответствующими подразделениями.

Таблица 4.2

Классификатор агрегированных функций управления

Рис. 4.4. Функции управления персоналом на стадиях жизни организации.

Функции управления персоналом тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, широкое распространение в мировой практике контрактной фирмы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

Функции управления персоналом могут быть дифференцированы по стадии жизни организации, таких как функционирование, поддержка развития, развитие, совершенствование, рост (рис. 4.4).

Набор функции и интенсивность их осуществления меняются в зависимости от стадии развития организации (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Интенсивность работ по направлениям управления персоналом^[1]

• [1] Количество плюсов на пересечении жизненного цикла компании и персонала соответствует интенсивности действия отделов по работе с персоналом в соответствующем направлении.