Управление издержками. 
Реинжиниринг

Задача раздела — формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании.

Основное содержание:

• — планируются смета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг);
• — калькулируется себестоимость основных видов продукции (работ, услуг);
• — оцениваются результаты выполнения Программы управления издержками (план мероприятий по достижению КПЭ);
• — определяются лимиты суммарных эксплуатационных расходов (затраты на производство и реализацию продукции за исключением расходов, относимых к неснижаемым: амортизации, платы за комплексные услуги в ЕЭС, страховых взносов в пенсионный, медицинский и социальные фонды, водного и других налогов и сборов, относимых на себестоимость, страховых платежей, расходов на НПФ, УЭФ, ИНВЭЛ), переменные расходы (топливо, покупная энергия и вода) и лимит условнопостоянных расходов (лимит суммарных эксплуатационных затрат за исключением переменных);
• — формируется бюджет производственных затрат.

Элементы сметы затрат и статьи калькуляции рассматриваются в гл. 4.

" Программы по сокращению издержек" (2001 — 2003 гг.). Приоритетными направлениями снижения издержек считались: топливо, ремонты, расходы на персонал (за счет оптимизации численности), расходы на содержание непрофильных производств (вывод имущества из состава энергокомпаний), сокращение потерь электроэнергии.

" Программы по управлению (сокращению) издержками" (2004 г. и последующие годы) выделяют: лимиты эксплуатационных затрат, внереализационные расходы и потери в сетях.

Основными направлениями повышения эффективности в энергокомпаниях считаются:

• 1. Увеличение полезного отпуска электрической и тепловой энергии за счет расширения поставок на оптовый рынок (РСВ, БР, СДД, СДЭМ), особенно по долгосрочным договорам; улучшения работы с потребителем; сокращения времени отключения потребителей, например, в связи с ремонтом сетей и проч.
• 2. Снижение себестоимости по элементам:
  • — по сырью и материалам, за счет экономии расхода, снижения стоимости закупок сырья и материалов с помощью регламентных закупок;
  • — по топливу, за счет снижения цены (регламентные закупки), снижения удельного расхода топлива в результате оптимизации производственной программы оборудования при загрузке более эффективных мощностей и ремонтной программы, улучшения структуры топливного баланса, ведения претензионной работы;
  • — по энергии, за счет сокращения расхода электроэнергии и тепла на собственные нужды, сокращения потерь электроэнергии и тепла;
  • — по операционным услугам (почта, транспорт, консультации и т. д.), за счет сокращения затрат на приобретение услуг непроизводственного характера;
  • — по ремонтам, за счет совершенствования технологий ремонта, проведения ремонта подрядным способом на основе регламентных закупок услуг;
  • — по оплате труда, за счет оптимизация численности, системы мотивации.
• 3. Максимизация результатов от прочей деятельности: продажа непрофилей, сокращение внереализационных расходов, затрат на содержание социальной сферы, оптимизация запасов, продажа неликвидов и проч.

Реинжиниринг (перепроектирование) бизнеспроцессов как средство снижение издержек

Теоретики и практики в области управления М. Хаммер и Дж. Чампи считают содержанием реинжиниринга бизнеспроцессов фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности — затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Бизнес-процесс — комплекс взаимосвязанных рабочих операций, обеспечивающих конкретный результат в рамках какой-либо деятельности для достижения целей бизнеса.

Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос: как делать?

Формирование бизнес-процессов энергокомпаний проходит несколько этапов.

На первом этапе персоналом энергокомпаний совместно с консультантами, т. е. командой экспертов, пользуясь методом мозгового штурма, формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, осуществляемые по всем видам деятельности в энергокомпаниях. Далее проводится структурный анализ бизнес-процессов, в результате которого определяется классификация бизнес-процессов с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных.

На втором этапе сформированный список бизнес-процессов размещают в матрице, которая содержит стратегии бизнеса. Это позволит сопоставить и выявить взаимосвязи между бизнес-процессами и выбранными стратегиями деятельности компании (см. гл. 7). Если представленных бизнес-процессов недостаточно, то начинается поиск новых, если какие-то бизнес-процессы не нужны, то делается представление по их сокращению. В результате формируется окончательный перечень бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, подлежащие реинжиниригу, детально описываются.

По бизнес-процессам определяются: цель, ресурсы и поставщики, технология (процедуры), исполнители, результаты — показатели, в том числе критерии эффективности, риски и методы управления ими.

На третьем этапе происходит изучение бизнес-процессов их клиентами и выработка к ним замечаний и требований. После того, как требования к бизнес-процессу согласованы с клиентами, переходят к измерению существующего процесса. Команда экспертов должна решить, что именно необходимо измерить в бизнес-процессах, какими показателями и какие могут быть установлены ориентиры. В качестве таких измерителей могут выступать трансфертные цены бизнес-процессов.

Трансфертные цены (ТЦ) представляют тип внутрикорпоративных отношений, при которых внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. ТЦ определяют ответ на вопрос: что выгоднее — производить самим или покупать на рынке? Для расчета ТЦ по каждому основному ключевому бизнес-процессу необходимо организовать раздельный финансовый учет.

Одним из методов определения значения ориентиров (измерителей) может быть бенчмаркинг.

Бенчмаркинг в электроэнергетике — изучение передового опыта; заимствование единичных идей и решений (как технологического, так и организационного характера) у аналогичных энергокомпаний; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний. Статический бенчмаркинг возможен при сравнении компаний по агрегированным показателям (себестоимость, рентабельность, тарифы) или единичным показателям (потери, штатный коэффициент, удельных расход топлива). Но сравнение таких сложных объектов, как энергокомпании, является затруднительным, поскольку необходимо учитывать главное условие для исследователя — сопоставимость объектов. Динамический бенчмаркинг применяется при сравнении энергокомпании самой с собой, но только в те периоды времени, когда она достигала успеха. Размер компаний не играет роли.

Определив ориентиры, команда экспертов методом мозгового штурма начинает предлагать идеи относительно того, как надо перепроектировать существующие бизнес-процессы или как должен выглядеть новый бизнес-процесс с учетом выбранных критериев, например «цена — качество» .

Следующим шагом должна быть четкая и понятная всем формулировка нового бизнес-процесса.

В результате этой работы может сформироваться новая оптимальная внутренняя бизнес-модель энергокомпании, основная цель которой будет обеспечить выполнение целей и стратегий компании с помощью оптимального использования ресурсов, т. е. снижения издержек.

Пример для ТЭЦ.

Основные (ключевые) процессы — топливообеспечение, водообеспечение, производство электроэнергии и тепла, техническое обслуживание оборудования, взаимодействие с потребителями.

Сервисные (обеспечивающие) процессы — ремонты оборудования, материально-техническое обеспечение, химический контроль, обеспечение транспортом, обеспечение персоналом, информационное обеспечение и проч.

Процессы управления — управление эксплуатацией и техническим обслуживанием, управление транспортом, управление ремонтами, управление МТС, финансово-экономическое управление, правовое управление и проч.

При организации реинжиниринга необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

• 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
• 2. Клиент процесса должен быть в него вовлечен.
• 3. Поставщики процесса должны рассматриваться как подразделения компании.
• 4. Для сложных бизнес-процессов должно быть много версий.