Организационные основы управления проектами

Любой проект в своем развитии проходит определенные фазы. Стадии ЖЦ проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Определение (формулирование) проекта подразумеваег функцию выбора проекта, его конкретизацию (определение спецификаций) — устанавливаются цели проекта, формируются команды, определяются обязанности.

Планирование. Производится в течение всего срока реализации проекта. На начальных этапах создается общий план, который в процессе хода проекта детализируется и уточняется.

Реализация (осуществление). После того как утвержден формальный план, необходимо приступать к его реализации, — это задача менеджера проекта. На стадии выполнения производится основная часть проектных работ. В процессе реализации проекта необходимо постоянно контролировать ход работ, выявлять отклонения от плана по времени, затраченным ресурсам, полученным промежуточным результатам. Для этого выполняется сбор фактических данных о ходе проекта и их сравнение с запланированными.

Завершение. Успешный проект заканчивается, когда достигнуты его цели. Однако зачастую закрытие проекта бывает преждевременным, если продолжение его станет безосновательным. Когда проект завершается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, оканчивающих проект.

Менеджер проекта. Роль менеджера проекта уникальна, так как он управляет временной, уникальной деятельностью и часто действует в рамках созданной под конкретный проект организационной структуры. Менеджеру проекта необходимо распорядиться ресурсами так, чтобы завершить данный проект в заданных временных рамках, уложиться в смету и не нарушить всех условий, а главное — достигнуть необходимого результата. Проектные менеджеры (PM — project managers) являются связующим звеном между компанией, реализующей проект, и заказчиком и должны уметь сочетать требования заказчика и возможности своей команды (уметь увязать ожидания и требования заказчика со своими возможностями, не упустив своих интересов).

Наиболее важными обязанностями менеджера проекта являются координация работ участников проекта, руководство взаимосвязанными работами различных подразделений в рамках проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов.

Для эффективного руководства проектом существуют различные организационные структуры проекта. Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы: функциональная структура, дивизиональная форма организации управления, проектная структура, матричная структура, линейная структура управления.

Практические рекомендации по выбору структуры управления проектом. Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом в вашей организации, необходимо проанализировать различные факторы, например приведенные в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Особенности организационных структур управления проектами.

Проектный офис (офис управления проектом) (РМО — project management office). При реализации в компании глобальных крупномасштабных проектов появляется необходимость создания проектного офиса. Он предназначен для поддержки управления проектами в организации. В РМО ведутся архивы проектов, разрабатываются методические документы и руководящие материалы, проводятся обучение, переподготовка менеджеров и членов проектных команд. В компаниях, где ведется мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис является штабом мультипроектного управления.

Немаловажным является управление рисками в проекте. Риск — вероятное для проекта событие, наступление которого может как негативно, так и положительно сказаться на характеристиках и результатах проекта. Зачастую риск представляет собой вероятность убытков либо упущенной выгоды.

Управление рисками проекта представляет собой совокупность систематических действий, целью которых является как предотвращение наступления рисковых событий, так и своевременное и эффективное реагирование на риски с целью снижения отрицательных и усиления положительных последствий их наступления. Риск имеет три основных атрибута — причина (случай), вероятность, воздействие.

Произведение вероятности и воздействия определяет важность риска (его ценность) — показатель, использующийся при принятии решения и как проектный механизм контроля (проектный индикатор).

Оценивая риски, можно использовать матрицу риска, которая включает два показателя (вероятность и влияние) для вычисления важности риска. Важным является тот факт, что риски нельзя рассматривать только как угрозы. Есть риски-возможности.

Таблица 8.5

Характеристика рисков в проекте.

В табл. 8.6 охарактеризованы процессы управления рискам в проекте.

Существует специальное ПО, которое реализует принципы управления рисками в проекте. Например, система Open Plan позволяет анализировать риски, связанные с длительностью проекта. Система запрашивает не строго определенную длительность работ проекта, а вероятностную. На основе этого Open Plan моделирует вклад данного риска в изменение сроков окончания проекта.

Таблица 8.6

Процессы управления рисками.

Система календарного планирования Microsoft Office Project позволяет осуществлять PERT-анализ^[1] проекта и определять оценку длительности проекта на основе пессимистической, оптимистической и наиболее вероятностной оценок. В Microsoft Office Project Server раздел управления рисками позволяет определять, анализировать риски проектов и планировать мероприятия по их минимизации. Microsoft Project Web Access предоставляет возможности по определению рисков, оцениванию их воздействия иа проект, планированию стратегии компенсирования и снижения рисков.

Существует система Project Expert, представляющая собой инструмент прединвестиционного финансового планирования и контроля реализации проектов. Она выполняет процессы управления рисками проекта на основе методов по анализу чувствительности и точки безубыточности проекта.

Отчеты о состоянии — документы (промежуточные или окончательные), позволяющие определить, насколько продвинулась работа над проектом. Корректно составленный отчет (на различных уровнях управления) должен давать возможность принимать обоснованные решения по проекту. Руководитель проекта должен отобрать из огромного количества информации самые важные элементы, а затем представить их таким образом, чтобы содержание и результаты многих часов (или даже месяцев) работы можно было понять за несколько минут.

Три составляющих состояния. Основные составляющие состояния проекта, включаемые в отчет о состоянии:

• • общее — необходимо увидеть текущий статус и состояние проекта;
• • контрольные (реперные) точки — проект включает в себя определенное количество стадий реализации. Для улучшения контроля, повышения управляемости, улучшения коммуникаций, а главное — для успешной реализации проекта, существуют промежуточные точки контроля;
• • трудности — вероятно, проект имеет препятствия на пути его завершения, которые были обнаружены. Нужно представить описание проблемы для ее решения.

Организация отчета о состоянии. Отчет о состоянии проекта должен формироваться на разных уровнях управления проектом (начиная с самых высоких уровней детализации и дальше структурироваться ко все более низким уровням). Отчет верхнего уровня необходим на уровне корпоративного менеджмента, а, например, отчеты менеджеров подразделений позволят принимать обоснованные решения менеджеру проекта.

• [1] PERT — program (project) evaluation and review technique (техника оценки и анализапрограмм (проектов).