Передача проектной группе полномочий по утверждению проектных документов

Реализация проекта — это всегда создание уникального нового результата для организации. Новый результат должен заставить организацию адаптироваться к нему, т. е. условия функционирования организации меняются. Чем результат проекта новее и масштабнее, тем большую работу по адаптации к нему должна выполнить вся организация, все взаимодействующие с проектом структурные единицы.

Для любых сложных систем, включая живые, естественным является сопротивление изменению условий, сопротивление новому. Причина в том, что адаптация к новому требует затрат ресурсов. В проектной практике сопротивление выражается во множественных конфликтах при согласовании проектных документов и решений, поэтому все проектные группы склонны уклоняться от сопротивления организации. Для этого они «прячут» свои решения и свою деятельность от взаимодействующих подразделений, однако процесс адаптации организации к проекту должен быть выполнен. Он является ресурсоемким, требует времени и не может быть совершен в момент приемки результатов проекта.

Если проектная группа будет уклоняться от взаимодействия с организацией, реализующей проект, то она столкнется с накопленным сопротивлением и конфликтом на завершающем этапе проекта. При этом сопротивление может превысить ресурсы проектной группы — в конфликте выигрывает сторона, располагающая большими ресурсами. Ресурсы проектной группы редко бывают достаточно велики, а к завершающим этапам проекта обычно снижается и административный ресурс, выражающийся в поддержке руководства. В таком случае проект, несмотря на готовность результата, будет признан неуспешным и закрыт.

Дополнительно необходимо отметить, что ряд исследований в области конфликтов при управлении проектами показал прямую зависимость падения качества результата проекта от возрастания уровня конфликтов в проекте^[1]. Таким образом, накапливая конфликт, руководитель проекта накапливает риск падения качества результата проекта или риск его неуспешного закрытия.

Для избегания подобной ситуации служит разбиение процесса принятия проектных решений на этапы с последовательным их согласованием. Причем согласование должно выполняться со всеми структурными единицами, на чью деятельность будет влиять результат проекта. В этом случае заинтересованные подразделения будут иметь возможность выполнить свою часть работы по адаптации и, последовательно согласовывая отдельные проектные решения, потеряют возможность отказаться от приемки результата на завершающих этапах проекта. Поэтому предоставление проектной группе права самостоятельно принимать проектные решения, уклоняться от конфликтов при их согласовании и за счет этого экономить ресурсы не увеличивает эффективность проектов, но значительно увеличивает риски проектов.

Иногда предоставление проектным группам права утверждать проектные документы без дополнительного согласования с заинтересованными сторонами вынуждает их включать в состав проектных групп руководителей заинтересованных подразделений для контроля решений. Если от них включены рядовые исполнители, то руководитель проектной группы практически всегда может игнорировать их мнение. С руководителями подразделений в составе проектных групп это становится затруднительным, но в этом случае получаем ситуацию, приведенную в предыдущем параграфе — исполнительский слаженный коллектив проектной группы размывается координаторами и контролерами, что негативно сказывается на ее работе.

Кроме того, как было показано выше, уклонение от согласования с заинтересованными подразделениями может привести к эффекту, сходному с ошибкой при определении состава участников проекта, и таким образом увеличить размер ошибки при определении требований и принятии решений. Это дополнительно увеличит риск неуспеха.

• [1] Чекмарев, А В. Анализ конфликтов в управлении проектами и оценке уровня зрелости на основе CMMI и PMI РМВОК. LAP, 2012.