Влияние национальной культуры на процессы

Рассмотрев влияние национальной культуры на модели и методы управления компаниями, обратимся к вопросу о том, как культура воздействует на организационные процессы: процедурные, планирования и контроля, организации информационных потоков, принятия управленческих решений.

Процедурные процессы

Порядок и правила осуществления операционных действий, принятые в тех или иных компаниях, могут быть связаны с влиянием таких культурных параметров, как терпимость к неопределенности, наличие высокоили низкоконтекстных коммуникаций, а также с отношением к компании как к инструментальной или социальной организации. В то же время это влияние достаточно трудно выявить, поскольку оно не очевидно и в ряде случаев может нивелироваться другими национальными особенностями ведения бизнеса.

Рассмотрим, как осуществляются процедурные процессы в американских, британских, немецких и японских компаниях.

Компании США. В компаниях США существуют достаточно формальные системы отчетности, большое количество письменных регламентаций и описания процедур, которые разрабатываются централизованным порядком. Это может показаться несколько необычным для страны с низким уровнем избегания неопределенности и высокой степенью индивидуализма. Однако распространение стандартных операционных процедур можно объяснить тем, что в данной культурной среде господствует инструментальный взгляд на компанию и коммуникации являются низкоконтскстными. В совокупности с практикой приема на работу по контрактам и большим историческим влиянием научной школы управления, воздействие этих факторов приводит к стремлению руководителей достичь высокой ясности требуемых к выполнению операций. Должностные инструкции часто создаются в письменной форме, операции детально описаны с учетом того, чтобы каждый новый сотрудник четко знал, чего от него ожидают. Считается, что именно универсальность и стандартизация процедур позволяет индивидам быстро продвигаться по карьерной лестнице и легко менять место своей работы.

Компании Великобритании и Германии. В одном из исследований, в рамках которого проводился сравнительный анализ процедурных процессов, выполняемых менеджерами 30 британских и 30 немецких фирм, отмечалось.

• 1. Большинство из обследованных компаний Великобритании имели детализированные должностные инструкции, в то время как среди немецких фирм, попавших в выборку, четкие должностные инструкции имела лишь одна. На первый взгляд, это противоречит влиянию такого культурного параметра, как избегание неопределенности: в Германии существует высокая степень избегания неопределенности, в Великобритании — низкая. Однако, поскольку в немецких фирмах более всего ценятся менеджеры-специалисты, а не дженералисты, считается, что они хорошо знают, как выполнять операции и нет необходимости детализировать должностные инструкции.
• 2. Поскольку британские менеджеры часто бывают дженнралистами, они с большей легкостью меняют работу. В исследовании отмечалось, что в обследованных фирмах Великобритании поменяли работу в течение четырех лет 25 из 30 менеджеров, в то время как в немецких фирмах — лишь 10 из 30. Поскольку немецкие менеджеры дольше пребывают на одной работе, должностные инструкции ими хорошо усвоены. Детальные формализованные должностные инструкции в английских фирмах служат основой передачи сведений об общих правилах компании новым сотрудникам.
• 3. Британские менеджеры имеют более высокую терпимость к противоречиям между письменными указаниями и действительными обязанностями и поэтому не чувствуют себя связанными должностными инструкциями. Сопротивление немецких менеджеров письменным предписаниям проистекает из стремления сохранить гибкость в выполнении процедур. В отличие от британских, немецкие менеджеры чувствуют себя некомфортабельно при любом расхождение между официальными процедурами и практикой, что как раз и связано с наличием высокой степени избегания неопределенности.

Компании Японии. Японские фирмы характеризуются следующими особенностями.

• 1. Высококонтекстные коммуникации, присущие японской культуре, служат одной из причин того, что процедуры и должностные инструкции являются менее точными в тех случаях, когда выполнение работ тесно связано с отношениями между людьми и при меняющихся ситуациях.
• 2. Японские менеджеры часто имеют широкие общие знания о компании, которые приобретаются через наблюдение и опыт работы, а не преподносятся им в письменном виде.
• 3. Низкая степень формализации процедур часто связана и с тем, что задачи ставятся не индивидам, а группам, в которых индивидуальная ответственность размыта.
• 4. Специфические знания о компании, отсутствие во многих случаях формализации процессов, необходимость решать многие вопросы коллективом создают сильные связи между людьми, группой и компанией и тем самым снижают карьерную мобильность вне организации.

В практике переговоров, которые проводят представители стран Юго-Восточной Азии, деловые предложения начинаются с общего описания проекта, а также обстоятельств, которые связаны с его осуществлением, и лишь после этого формулируются предложения партнеру. Та же логика прослеживается и в презентациях французских бизнесменов. Представители же англосаксонских стран придерживаются другого подхода: деловые письма и презентации начинаются с четкой формулировки предложения партнеру с последующим его обоснованием и детализацией.