Процесс разработки управленческого решения

Подготовка и принятие решения представляют собой процесс содержательного преобразования информации состояния в управляющую информацию. Подготовка и принятие решения, в целом, являются не формальным, а творческим процессом, хотя и включают всебя определенные элементы, поддающиеся формализации. Совокупность этих элементов называется формализованной частью процесса содержательного преобразования информации.

Эта часть процесса представляет собой формальное преобразование информации состояния в управляющую в соответствии с какой-либо математической моделью, описывающей интересующую нас производствен но-экономическую ситуацию. Поскольку модель, как правило, не может учесть всех факторов, влияющих на решение задачи, то информация, полученная на выходе модели, должна подвергаться творческом}' анализу со стороны человека и лишь после этого принимается решение, т. е. вырабатывается управляющая информация.

Здесь под словом «человек» понимается человек или группа людей в органе управления, ответственных за принятие решения. Фактически решение может принимать не один человек, но также объединение или группа людей, вырабатывающих единую линию поведения, даже в том случае, если некоторые из членов объединения имеют отличную от предполагаемой точку зрения.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой се деятельности, се организационной структурой, действующей системой управления, стимулирования, мотивации и коммуникаций, организационной культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он нс осуществлялся. Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• • признание проблемы;
• • формулирование проблемы;
• • определение критериев успешного решения проблемы.

Этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Когда проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном упраалении процессом, а также характер их влияния. В этом состоит задача диагностики ситуации. На основании анализа определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Создание субъективного представления основано на конструировании мысленной модели ситуации. Целью процесса оценки яаляется оценка субъективной ценности, т. е. полезности последствий. Эта оценка основана на приписывании этим последствиям определенных числовых значений. В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оценивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы. В конечной фазе принимающий решение осуществляет выбор альтернативы в соответствии со своими целями. Первые три процесса можно назвать процессами предварительного решения, а последний процесс — собственно решением. Выбор же альтернативы из множества альтернатив составляет операцию принятия решения в строгом смысле.

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:

• • разработка альтернатив;
• • оценка альтернатив;
• • выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, менеджеру необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например, критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т. п.

Первый этап этой сталии — разработка альтернатив, т. е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике менеджер редко располагает достаточными знаниями, информацией, или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведению экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; причинно-следственной диаграммы; дерева решений, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Однако количество и качество альтернативных идей (решений) растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Менеджер включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

В практике управления широко используются метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда руководитель имеет дело с неопределенностью. Этот метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опушены по каким-то причинам.

Завершающий этап второй стадии — выбор альтернативы. Этот этап является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т. к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Менеджер просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему' суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения (см. следующий параграф), он, как правило, на практике не мечтает о таковом.

Третья, завершающая стадия разработки управленческого решения, — это реализация решения. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно хорошее. Эта стадия состоит из трех этапов:

• • организации выполнения решения;
• • анализа и контроля выполнения решения,
• • обратной связи и корректировки действии.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

Анализ и контроль выполнения решения — это встраивание в решение механизма получения информации оходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь — еще одна фаза, входящая в процесс принятия управленческого решения и начинающаяся после того, как решение начало действовать. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». Обратная связь — т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет менеджеру скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Контрольные вопросы и задания 1. Каким должно быть соотношение расчетного и волевого начала в решении?

• 2. Классифицируйте решения по всем основным признакам.
• 3. Назовите основные этапы принятия решений.
• 4. На примере трех конкретных управленческих решений раскройте содержание этапов их принятия.