Процесс отбора. 
Управление человеческими ресурсами. 
Часть 2

В зависимости от наличия средств, специалистов и сложности решаемых задач отбор персонала может осуществляться только собственными силами организации, собственными силами с привлечением внешних консультантов (например, психологов или психофизиологов), с привлечением услуг специализированных фирм. Чаще всего эти фирмы именуются центрами оценки персонала. (На Западе центры оценки персонала могут быть и подразделениями крупных организаций.).

Отбор может проводиться по различным схемам. При этом задействуются не все, а только избранные методы. Как правило, используются или деловая игра, или профессиональное испытание, указанные методы или психодиагностическое и психофизиологическое обследование, или только психодиагностическое обследование.

Сложная схема отбора может выглядеть так: анализ документов — собеседование с представителем отдела кадров — деловая игра / практическое испытание или психодиагностическое обследование / психофизиологическое обследование — проверка резюме — медицинский осмотр — собеседование с руководителем подразделения (линейным менеджером) — принятие решения о приеме на работу и заключение трудового договора.

Одной из самых распространенных процедур кадровой работы, позволяющих реализовывать сложные схемы отбора персонала, является технология Центр оценки (Assessment Center)^[1]. Это технология многоаспектной оценки персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них ПВК и определения соответствия компетенций сотрудников организационным требованиям^[2] с применением специализированных диагностических процедур. В их состав могут входить самопрезентация, биографическое анкетирование и описание профессиональных достижений, собеседование (беседа, интервью), диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций, деловая игра, индивидуальный анализ конкретных ситуаций.

Технология реализуется в соответствии с планом, составление которого предусматривает разработку профиля требований к квалификации кандидатов, выбор методов их оценки, подбор и подготовку наблюдателей (экспертов). При этом определяются процедуры, позволяющие изучить «признаки» прошлого и актуального поведения кандидатов, чтобы спрогнозировать их поведение в будущем. «Признаки» прошлого поведения можно оценить, например, с помощью фонового интервью и анализа биографических данных по соответствующим опросным листам. При изучении актуального поведения основной акцент делается на использовании методов, которые позволяют наблюдать за кандидатами в ситуациях, моделирующих или имитирующих конкретные (ключевые) профессиональные или организационные ситуации. Широко используется и тестирование (интеллекта, внимания, работоспособности и др.).

Процесс оценки представляет собой сессию, которая может длиться несколько дней и в которой участвуют 6—12 кандидатов, наблюдатели и работники организации из заинтересованных структурных подразделений. На протяжении сессии кандидатам предлагаются индивидуальные и групповые задания, организуются тестирования и деловые игры, в которых моделируются наиболее реальные ситуации. Компетентность и пригодность каждого из кандидатов оценивается наблюдателями на основании того, как он вел себя в предлагаемых обстоятельствах. Общий результат кандидата складывается из отдельных оценок наблюдателей. Вместе с тем каждый наблюдатель оценивает нескольких кандидатов, что позволяет использовать перекрестные оценки для повышения объективности и достоверности результатов отбора.

При всех очевидных преимуществах технологии «Центр оценки» она высокозатратна, и поэтому чаще всего используется для отбора высококлассных специалистов и руководителей.

В целом сложные схемы применяются при «точечном» отборе, когда и вакансий, и кандидатов не много, поэтому заключение о пригодности кандидатов чаще всего дихотомично — годен или не годен, или, что-то же самое, брать или не брать.

Наиболее простая схема отбора персонала такова. Если по формальным критериям кандидат подходит для работы в организации, он проходит собеседование, по результатам которого принимается кадровое решение.

Следует считать, что метод собеседования (беседы, интервью) при профотборе является самым распространенным. Однако некоторые практики считают, что собеседования с каждым из кандидатов занимают слишком много времени. Кроме того, вероятность ошибочного заключения здесь достаточно велика: умение произвести благоприятное впечатление — важное, но далеко не единственное качество, требующееся успешному работнику. Поэтому опишем один из так называемых альтернативных методов отбора, цель которого — организовать проверку латентных компетенций кандидатов с минимальными затратами усилий и времени^[3].

Первая фаза отбора — конкурс резюме. На этой фазе отсев кандидатов производится по формальным признакам — возрасту, образованию, стажу работы и т. д. Признаки задаются в соответствии с ситуацией в организации и на рынке трудовых ресурсов.

Вторая фаза — конкурс эссе «Почему я хочу работать в организации?» Для написания эссе определяется ограниченный объем (1—2 страницы) и жесткий срок (1—2 дня). На этой фазе отсеиваются малограмотные, косноязычные, не совсем адекватные, неисполнительные и неорганизованные (не уложившиеся в установленные сроки или объем) кандидаты.

На первой и второй фазах отбор можно поручить любому сотруднику организации.

Третья фаза — очный финальный отбор. Он проводится кадровым специалистом, который сразу же должен обратить внимание на тех приглашенных, которые пришли слишком рано (невротики или не умеют планировать) или опоздали (неорганизованны или невезучие). Прибывшим кандидатам раздаются «бэйджики» с их именами и фамилиями. Сама же процедура финального отбора выглядит следующим образом.

Первое задание дается индивидуально каждому кандидату: в течение ограниченного времени (обычно 10—15 мин) составить ранжированный список из 10 качеств, которыми должен обладать успешный специалист. Затем формируются рабочие группы — «четверки», которым дается задание после обсуждения всех качеств составить общий групповой ранжированный список. Время обсуждения также ограничивается с предупреждением о том, что группы, не уложившиеся в «норматив», отсеиваются в полном составе. Наблюдение за работой групп сопровождается видеосъемкой, что повышает объективность последующих выводов.

Задание проранжировать качества успешного специалиста само по себе достаточно бессмысленное. Кто скажет, что важнее — коммуникабельность, ответственность или, к примеру, порядочность? И если списки качеств у кандидатов в основном совпадают, то ранжирование всегда произвольно. Но самостоятельно проранжировав список и убедив себя в его оптимальности, человек и в группе начинает отстаивать свою правоту. Обсуждение происходит в «четверках», потому что, как показывают исследования, из всех конфигураций малых групп («тройки», «четверки», «пятерки») «четверка» наиболее конфликтна. В процессе групповых дискуссий проявляются умения кандидатов вести беседу, слушать аргументы оппонентов и убеждать их (коммуникативные навыки), работать в команде и формировать ее, подбирая союзников и выстраивая альянсы (командные и лидерские качества) и многое другое.

После подведения итогов дискуссий кандидатов благодарят за работу и отпускают, пообещав известить их о результатах отбора по телефону. Но если подходящих кандидатов пока еще больше, чем нужно, и трудно сделать обоснованный выбор, можно запустить четвертую фазу — например, предложить каждому кандидату на глазах у всех попытаться продать ведущему какую-нибудь вещь — ручку, блокнот, «Мерседес» за окном. При этом следует учитывать, что работа на глазах у группы незнакомых людей является стрессогенной даже для опытного и умелого продавца.

Но стрессоустойчивость и умение владеть собой — тоже важные профессиональные качества. Главным критерием оценки кандидата в этой ситуации будет не успешность продажи как таковой, а сам процесс продажи — задает ли продавец вопросы, выясняет ли потребности клиента или просто «забалтывает» его.

Таким образом, весь процесс отбора занимает два-три часа плюс время, потраченное на чтение эссе, и из достойных кандидатов остаются действительно лучшие. Подчеркнем, что главное в процессе отбора — создать атмосферу конкурса. Как только мы собираем группу людей и говорим, что призы получит только часть из них, включаются механизмы соперничества, конкуренции, срабатывает своеобразный эффект «открытого аукциона», на котором покупатель, как правило, платит больше, чем изначально рассчитывал. Причем практика показывает, что с объективной ценностью приза такая мотивация мало связана.

Область использования этой методики отбора достаточно широка. Она универсальна для отбора специалистов, успешность которых определяют коммуникативные навыки. Таким образом можно отбирать руководителей, специалистов отделов продаж, рекламных и PR-менеджеров и целый ряд других специалистов. Понятно, что для разных должностей с помощью методики будут отбираться разные люди. Например, человек, который сразу же сумел взять управление группой на себя, с легкостью занял позицию лидера или эксперта, будет, скорее всего, хорошим начальником отдела. Но тот же человек, вероятно, будет не самым лучшим продавцом.

На практике реализуются еще более компактные схемы, совмещающие процедуры рекрутирования и отбора персонала. Правда, такое совмещение возможно лишь в случае наличия вакансий на массовые позиции, например операторские.

Вот одна из таких схем^[4].

На первом этапе на сайте компании и наиболее востребованных потенциальными кандидатами сайтах размещаются объявления о вакансиях. Например, молодежь чаще всего обращается к таким интернет-ресурсам, как ярмарки вакансий для учащихся и выпускников учебных заведений, молодежные СМИ, ресурсы поиска работы. В объявлении указывается, что претенденты на все вакансии приглашаются в фирму на День открытых дверей.

На втором этапе проводится День открытых дверей. Он начинается с того, что кандидатам рассказывают о компании, делая акцент на работе тех подразделений, где имеются вакансии. Затем соискатели получают ответы на интересующие их вопросы, а удовлетворенные полученной информацией заполняют анкеты кандидатов. В анкеты помимо формальных вопросов включаются и проблемные вопросы, направленные на первичное выявление личностных качеств и предпочтений соискателей.

После анализа анкет соискателей приглашают на групповые собеседования, которые включают решение групповых кейсов и участие в ролевых играх, разработанных на основе реальных ситуаций, возникающих в компании. Оцениваются соискатели, но стандартным шкалам, а затем наблюдатели обсуждают каждую кандидатуру. По результатам обсуждений принимаются кадровые решения.

Практика показывает, что подобные схемы отбора могут быть довольно эффективными в случае тщательной подготовки всех применяемых процедур.

По результатам массового отбора выносится одно из следующих заключений о профессиональной пригодности кандидатов:

• • первая категория — пригодны в первую очередь; по уровню развития ПВК полностью соответствуют требованиям должности;
• • вторая категория — пригодны; по уровню развития ПВК в основном соответствуют требованиям должности;
• • третья категория — пригодны условно; по уровню развития ПВК минимально соответствуют требованиям должности, но могут приниматься на работу при недостатке кандидатов;
• • четвертая категория — не пригодны; по уровню развития ПВК не соответствуют требованиям должности.

Решение о зачислении в штат нового сотрудника принимают руководители организации или ее подразделений. В соответствии с этим решением организация и новый сотрудник заключают трудовой договор, в котором указываются стороны и предмет трудового договора (наименование должности, квалификация, наименование подразделения организации, обязательства работника и работодателя), испытательный срок, дата заключения и время действия договора. Зачисление в штат организации фиксируется в трудовой книжке сотрудника.

На каждого нового сотрудника отдел кадров заводит личную карточку по унифицированной форме № Т-2^[5]. На се первых двух страницах содержится информация о сотруднике на момент трудоустройства. Остальные страницы заполняются в процессе его трудовой деятельности в организации. Личные карточки позволяют организовать сбор и хранение персональной информации о работниках. Совокупность карточек составляет картотеку личного состава организации. Обязанность по ведению личных карточек на каждого работника возлагается на все организации (за исключением индивидуальных предпринимателей).

* * *.

Как мы выяснили, в целях отбора персонала может использоваться целый ряд методов и схем. Критериями их предпочтения в конкретных ситуациях являются затраты, достоверность и специфика профессии.

Многие методы отбора связаны с весьма дорогостоящими процедурами и существенным отвлечением линейных менеджеров от их непосредственной работы. Поэтому при организации отбора необходимо соотносить его стоимость, трудозатраты и временные затраты с необходимым уровнем его эффективности.

Критерий достоверности позволяет оценить, насколько применение метода или схемы подходит для отбора кандидатов на конкретную должность. Оценка осуществляется путем соотнесения успешности новых сотрудников с примененной процедурой их отбора, что позволяет существенно повысить эффективность отбора.

В одних случаях профессиональные испытания могут показать все, что должен знать и уметь работник, в других же случаях необходимы более сложные процедуры. Общая тенденция здесь такова: чем ниже требуемая квалификация, тем легче стандартизировать процедуру отбора, а значит, получить максимально высокий эффект при минимуме затрат.

• [1] Технологию «Центр оценки» следует отличать от центров оценки персонала — фирми подразделений, о которых речь шла выше.
• [2] Эти цели помимо отбора персонала предполагают решение и целого ряда других задач: анализа кадрового потенциала организации; оценки и аттестации персонала; создания программ развития и обучения персонала; планирования индивидуальных карьер; формирования кадрового и управленческого резерва организации.
• [3] См.: Сипалицкий В. Импровизация для квартета продавцов, или… Как подобрать лучшего менеджера по продажам? // Практика рекламы, 2007. № 9. URL: http://www.prosmi.ru/magazin/practic.
• [4] См.: Бодрова О. А. Опыт разработки технологий массового найма // Справочник кадровика. 2006. № ю. С. 113−115.
• [5] Утверждена постановлением Государственного комитета РФ по статистике от 5 января2004 г. № 1.