Что такое бюджеты и зачем они нужны организации

Мы уже определили в параграфах 2.1.3 и 10.1.2 планирование как одну из основных функций управления. В этом контексте бюджетирование следует понимать как основной механизм планирования текущей операционной деятельности.

Бюджеты — неотъемлемая часть нашей жизни. Мы сталкиваемся с ними постоянно, на работе и в частной жизни. Почти все организации и частные лица имеют свои бюджеты, более или менее формализованные, разные по объемам и степени разработанности. Небольшие организации редко используют развернутую систему бюджетов, однако и они вынуждены так или иначе планировать свою деятельность в рамках имеющихся бюджетных ограничений.

Определение бюджета

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономизм ческих показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

Вопросы терминологии В определении бюджетирования мы использовали два термина для обозначения одного и того же документа — «бюджет» и «смета». Первый из них — калька с английского слова budget и означает «план» в смысле финансового документа. Второе слово — русское и означает постатейный список доходов и (или) расходов. Таким образом, с точки зрения финансового планирования вообще «бюджет» и «смета» — одно и то же. Однако есть и различия в их употреблении: слово «смета» использовалось в советской плановой экономике для обозначения документа, конкретизирующего на уровне организации спущенное ей сверху (вышестоящими органами) задание по выпуску продукции с учетом ресурсов, также определяемых централизованно. Смету адаптировали для нужд предприятия планово-экономические отделы, никак не связанные с маркетинговыми службами, да и маркетинг как таковой в плановой экономике не был нужен.

В настоящее время термин «смета» традиционно используется в бюджетных организациях. Кроме того, сметами называют постатейные расчеты стоимости работ в строительстве, кинопроизводстве и некоторых других отраслях; таким образом, термин этот, оставшись в употреблении, стал отраслевым, причем внешним: сметы готовят для вышестоящих органов и заказчиков, для целей же внутреннего оперативного управления многие строительные компании, как и организации прочих отраслей деятельности, разрабатывают бюджеты.

Термин «бюджет» получил широкое распространение в экономической литературе лишь в первой половине 1990;х гг., когда в России начали выходить переведенные с английского языка книги о бюджетировании в коммерческих организациях. Технология бюджетирования, в отличие от сметного планирования, подразумевает подход с учетом целей самого предприятия и маркетинговых возможностей для их достижения. К настоящему времени термин «бюджетирование прижился и в специальной литературе, и, что важнее, в практике работы российских организаций, внедряющих системы и процедуры планирования, соответствующие их целям и масштабам деятельности.

Вернемся теперь к определению того, что же такое бюджет.

Бюджет — это количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации.

В этом простом определении затронуты три основных аспекта бюджетирования. В первую очередь речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений.

Второй аспект касается детализации. Почему бюджет обязательно должен быть количественным? Представьте себе компанию, план которой выглядит так: «Достигнуть в следующем году большого объема продаж». Поставленная таким образом задача не дает возможности определить ресурсы и усилия, которые потребуются для ее достижения. Кроме того, по истечении бюджетного периода трудно будет определить, достигнута ли такая цель (большим ли был объем продаж за период или не очень).

И третий аспект, содержащийся в определении, касается контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они ценны настолько, насколько способствуют достижению целей организации и позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями, определенными в стратегическом плане. С учетом всего этого план упомянутой нами компании должен содержать, например, такой количественный ориентир: «В следующем году достигнуть объема продаж в 1000 изделий».