Стратегии и проблемы роста

Как правило, руководство предприятия стремится само планировать процесс роста, не полагаясь в таком важном вопросе на волю случая. Планирование роста предприятия является важной составной частью стратегического менеджмента, поэтому говорят о стратегиях роста.

Основными стратегиями роста предприятия обычно являются следующие:

• 1) форсированный сбыт уже производимой продукции, например путем выхода на новые рынки;
• 2) расширение программы производства и сбыта за счет освоения продуктов, родственных уже производимым;
• 3) расширение программы производства и сбыта за счет продуктов, которые являются предыдущей или последующей ступенью в технологической цепочке выпускаемой продукции;
• 4) освоение производства новых продуктов, не являющихся родственными или соседствующими по технологической цепочке с уже производимыми.

У каждой стратегии роста есть, несомненно, свои сильные и слабые стороны.

Сильная сторона первой стратегии — форсированного сбыта уже производимой продукции — состоит в том, что предприятие продолжает оперировать в хорошо знакомой сфере, использует хорошо известное оборудование, технологии и обученный персонал, сложившиеся контакты с поставщиками исходного сырья, материалов, информации и т. п., имеющийся опыт рекламной деятельности и стимулирования продаж в этой области и т. д.

Однако понятно, что возможности роста предприятия, выбравшего эту стратегию, довольно ограничены, с одной стороны, общей емкостью рынка, с другой — действиями конкурентов. Нужна достаточно нестандартная ситуация, чтобы следование этой стратегии привело к большому успеху. Это, во-первых, появление на рынке крайне неудовлетворенной потребности; во-вторых, слабость конкурентов; в-третьих, защищенность рынка (например, авторскими правами, чрезвычайно высоким престижем фирмы, и т. п.).

Характерно, что первые два условия в полной мере присутствовали в экономике России на рубеже 1980—1990 гг. и многие предприятия, воспользовавшись ими, смогли добиться больших успехов. Появление же на рынке иностранной компании «с именем» создавало для нее, по крайней мере на начальных этапах, и третье условие. Однако в сбалансированной рыночной экономике такие условия возникают чрезвычайно редко. Для их появления необходимы какие-то революционные изменения, например изобретение персональных компьютеров. Поэтому в большинстве случаев предприятия планируют свой рост, ориентируясь на другие стратегии.

Вторая стратегия — расширение программы производства и сбыта за счет освоения продуктов, родственных уже производимым, — близка к первой. Она сохраняет многие ее преимущества и в то же время смягчает ее недостатки, поскольку роста объема продаж планируется достичь за счет большего количества продуктов.

В то же время необходимо отметить, что «родство» бывает разное. Можно говорить о родстве с точки зрения применяемого сырья, технологий, квалификации персонала и т. п., а можно — с точки зрения целевого назначения товара.

Примером родства первого рода является производство на мебельной фабрике деревянных игрушек, сувениров и т. п. Родство второго рода — металлическая, фарфоровая и пластмассовая посуда (а также палатка, котелок, спальный мешок, сапоги).

В первом случае группу товаров роднит производственный процесс, во втором — сфера реализации. Понятно, что для производственного предприятия родство второго рода имеет существенно меньшее значение, чем первого, а для торговых наоборот: вся посуда продается в хозяйственных магазинах, хотя производится на различных предприятиях, в то время как производимые на одном предприятии оконные рамы, шкафы и матрешки продаются в разных магазинах.

Третью стратегию — расширение программы производства и сбыта за счет продуктов, которые являются предыдущей или последующей ступенью в технологической цепочке выпускаемой продукции, — можно рассматривать как развитие первых двух. Однако цели, которые предусматривает предприятие, выбирая эту стратегию, несколько меняются. Как правило, этими целями в данном случае является не просто увеличение объемов продаж, а укрепление собственной безопасности и повышение устойчивости предприятия. Дело в том, что, контролируя значительную часть или даже весь путь товара от получения исходного сырья^[1] до реализации готового продукта, предприятие чувствует себя независимым от поставщиков и всякого рода посредников и может проводить более самостоятельную коммерческую политику. Кроме того, предприятие лучше может определить действительный объем и структуру потребностей в своей продукции.

Спецификой этой стратегии является то, что движение по технологической цепочке производства и реализации продукта предполагает вторжение в сферы деятельности, совершенно новые для данного предприятия, что требует приобретения нового оборудования, освоения новых технологий, подготовки персонала, изучения рынка и т. п. Поэтому крупные фирмы часто реализуют данную стратегию путем приобретения предприятий, уже оперирующих в той сфере деятельности, куда они нацелились.

В четвертой стратегии — освоение производства новых продуктов, не являющихся родственными или соседствующими по технологической цепочке с уже производимыми, — можно выделить две основные ветви, соответствующие основным целевым установкам предприятий, реализующих эти стратегии. Первая — обезопасить предприятие от превратностей конъюнктуры, вторая — добиться увеличения объема продаж, а тем самым и массы получаемой прибыли.

Первую ветвь можно охарактеризовать как стратегию диверсификации, вторую — как стратегию конгломерирования.

Вообще говоря, диверсификация производства — это расширение номенклатуры производимых предприятием товаров и услуг за счет продукции, технологически и функционально не связанной (или связанной весьма отдаленно) с производимой ранее. Поэтому если предприятие осваивает все новые и новые не связанные между собой виды продукции, то оно в любом случае диверсифицирует свое производство. Стратегические ветви же выделяются в зависимости от того, является ли диверсификация основной целью или же это побочный результат.

Несмотря на кажущуюся близость обеих целей, экономически они оцениваются по-разному.

Первая цель является весьма приоритетной, поскольку в условиях рыночной экономики взлеты конъюнктуры чередуются с ее спадами. Причем поскольку в различных отраслях взлеты и падения не совпадают, то чем больше отраслей охватывает деятельность предприятия, тем больше шансов, что при спаде объемов продаж в одних отраслях продажи в других отраслях будут на высоком уровне, что позволит компенсировать убытки. Рост предприятия, который при этом происходит, носит подчиненный характер.

Оценка второй цели менее однозначна. Реализовываться вторая стратегическая ветвь может в различных формах и на различных уровнях: начиная от примитивнейшего, когда начинающее предприятие «хватается» за любой вид деятельности, и кончая высочайшим, когда компания, оперирующая, например, в строительстве, скупает предприятия сначала легкой и пищевой промышленности, затем судостроения и авиастроения и т. д.

В первом случае возникают разношерстные предприятия, которые обречены на гибель, если только их владельцы не нападут на золотую жилу (но тогда они «лишние» виды деятельности отбросят). Во втором возникнут так называемые конгломераты, о которых мы поговорим позднее, но которые тоже долго не живут.

Эта стратегическая ветвь роста, как правило, наименее эффективна, хотя выглядит наиболее обещающе. Попытайтесь объяснить, почему. Позднее мы к этому вопросу еще вернемся.

Сейчас же остановимся вкратце на основных проблемах, с которыми сталкиваются быстрорастущие предприятия.

Важнейшим тормозом роста почти всегда является недостаток капитала. Вторым (особенно для начинающих предприятий) — неумение им правильно распорядиться. Без капитала практически невозможно создать все предпосылки роста (исследования, разработки, испытания, подготовку кадров, рекламу, материально-техническую базу производства и т. д.) Правильно распорядиться капиталом — это означает так распределить его ограниченные ресурсы между различными факторами производства и стадиями технологического процесса, чтобы добиться их полной сбалансированности, являющейся, в свою очередь, важнейшей предпосылкой успешного роста предприятия.

Большинство предпринимателей действует в этой области интуитивно, что чаще всего ведет к неоптимальным решениям.

Еще одним препятствием является недостаток кадров. Причем речь обычно идет не просто о недостатке кадров, а о недостатке кадров соответствующей квалификации или несоответствии их морально-этических и деловых качеств представлениям предпринимателя. С этим сталкивался, по-видимому, любой предприниматель, пытавшийся найти себе помощников.

Каковы же специфические проблемы именно быстрорастущих предприятий? Обычно студенты, отвечая на этот вопрос, называют узость рынка, необходимость постоянно искать новые рынки и т. п.

Данный ответ мы считаем неправильным. Наличие рынка необходимой емкости является важнейшим условием быстрого роста. Нет рынка — не о чем и говорить. А приведенному выше ответу можно привести такую аналогию: на вопрос, каковы проблемы шофера при очень быстрой езде, следует ответ: для этого надо иметь дорогу и по ней очень быстро ехать. Правильно? Конечно! Но это — не ответ. Поэтому будем считать, что дорога имеется, и машина быстро едет.

Основными проблемами быстрорастущего предприятия являются следующие:

• 1) постоянная угроза возникновения кризиса ликвидности предприятия из-за того, что велик соблазн вложить «короткие» деньги в приобретение имущества длительного пользования;
• 2) недостаточная забота о подготовке и переподготовке кадров; отсутствие надлежащей работы по приему новых работников;
• 3) пренебрежение качеством продукции в погоне за ее количеством.

Две последние проблемы обычно не вызывают сомнений.

В чем состоит первая? Для того чтобы предприятие чувствовало себя спокойно, в приобретение оборудования должны вкладываться средства, длительное время принадлежащие предприятию (собственные средства предприятия и долгосрочные заемные средства). Однако быстрорастущему предприятию, которое для поддержания высоких темпов роста должно вкладывать в приобретение оборудования значительные суммы, собственных и долгосрочных заемных средств постоянно не хватает. В некоторый момент оно может решиться использовать для этой цели другие средства, временно находящиеся в его распоряжении. Но в результате вскоре возникнет момент, когда эти средства должны будут использованы по назначению, а их нет, так как они уже вложены в оборудование. Предприятие оказывается в тяжелом положении.

Чем быстрее рост предприятия, тем больше несоответствие в потребностях предприятия в долгосрочных вложениях и суммой средств, которые безболезненно могут быть для этого использованы, тем острее может быть рассматриваемая проблема. Это может представляться парадоксом, но чем быстрее растет предприятие, тем менее устойчиво его финансовое положение.

• [1] Сырье здесь понимается в очень широком смысле. Например, многие промышленные предприятия вторгаются в сферу образования для того, чтобы обеспечить себяне просто инженерами, экономистами, программистами и т. д., а специалистами, приспособленными для решения специфических задач именно этих предприятий.