Финансовое планирование (бюджет предприятия)

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

• • классификацию и форматы основных бюджетов;
• • структуру общего бюджета;

уметь

• • использовать информацию, полученную в системе управленческого учета, для разработки операционного бюджета;
• • планировать операционную (производственную) деятельность организации;

владеть

• навыками формирования операционного и финансового бюджетов организации.

Предыдущие главы учебного пособия раскрывают механизмы формирования внешних финансовых потоков организации. Вопросы рационального распределения внутрифирменных финансовых потоков рассматриваются в рамках бюджетного метода управления. Эффективность управленческих решений, принимаемых руководством компании, заметно возрастет, если оно будет четко представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров компании.

Бюджет и план. Бюджетирование

С макроэкономической точки зрения понятие «бюджет» ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства (процедура принятия годового бюджета Государственной Думой). Бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности организации.

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет общий бюджет.

Бюджет — это формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и разрезе отдельных подразделений и видов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления общего бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла, без «сквозного» охвата бизнеса.

Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность).

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет — это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает директивные показатели (централизованно устанавливаемые аппаратом управления) для отдельных подразделений (центров ответственности). Организация бюджетного процесса на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако в конечном итоге утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) — подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)» .

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам ответственности, в обязательном порядке образует сводный (основной) бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое. Бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным видам деятельности устанавливаются исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3−5 лет и т. д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Следует также различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет, как уже говорилось, — это документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование — это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Бюджетирование представляет собой целостный комплекс современных методов планирования, учета, контроля и анализа, т. е., по сути, является системой внутреннего финансового управления. Существенное возрастание роли бюджетирования в условиях рыночных отношений определяется необходимостью решения следующих задач:

• 1) изыскание внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснование оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизация налоговой политики и др.;
• 2) получение дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективной системы управления финансами;
• 3) повышение инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных инвесторов.

Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансово-экономического состояния и повышении финансовой устойчивости как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экономического субъекта.

Таким образом, бюджетирование является важной составляющей процесса планирования на предприятии, отражающей оценку необходимых показателей деятельности (в денежном выражении) и позволяющей эффективно управлять бизнесом. Это планирование направлено на решение задач распределения материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, которые находятся в распоряжении строительной организации, и тесно связано со стратегическими целями организации. Обычно разработка бюджетов является частью системы оперативного планирования.

Бюджет предприятия выполняет следующие функции:

• • планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• • координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;
• • согласование интересов отдельных работников и групп в целом, но организации;
• • стимулирование менеджеров различных уровней управления в достижении целей своих центров ответственности;
• • контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• • оценка выполнения бюджетных показателей центрами ответственности и их руководителями;
• • средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, стремясь к достижению поставленной цели.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке общего бюджета на предстоящий период, называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты. При сравнении фактических результатов с результатами за аналогичный период нс учитываются изменения в направлениях деятельности на текущий год. Анализ отклонений между фактическими результатами и бюджетными позволяет определить проблемные области, которые требуют первоочередного внимания, и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года, так как сравнение фактических и бюджетных данных является важным фактором оценки работы предприятия в целом и его подразделений.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Разработка бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. Процесс бюджетирования имеет следующие достоинства:

• • позволяет координировать работу предприятия в целом;
• • позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• • позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• • оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• • позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• • способствует процессам коммуникаций;
• • помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• • позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;
• • служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Однако есть и недостатки, среди которых можно выделить следующие:

• • различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, нс все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• • сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• • если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
• • бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и т. п., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
• • противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.