Кто и какие функции выполняет?

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важно, чтобы весь бюджетный процесс и управление им на уровне компании в целом были сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении. Крупные предприятия и фирмы должны решить главную проблему — на кого возложить работу по составлению основных бюджетов и по консолидации операционных бюджетов структурных подразделений или основных бюджетов ЦФО, ЦФУ или МВЗ: на одну из имеющихся штабных служб или на вновь созданную. Опыт показывает, что для этого лучше создать специализированное подразделение — отдел бюджетирования или возложить обязанности на полноценную финансовую службу (не путать с финансовыми отделами, существующими сегодня на подавляющем большинстве наших предприятий и фирм). Это связано с тем, что реализовать полную схему составления основных бюджетов (включая расчетный баланс) существующие на российских предприятиях службы финансово-экономического блока часто не в состоянии.

Большинство так называемых финансовых отделов можно было бы переименовать в отделы инкассовых операций, поскольку они занимаются не столько финансовым планированием и анализом, сколько решением сиюминутных вопросов типа: кому сегодня можем заплатить, а кому придется подождать выплаты, от кого сегодня могут прийти денежные средства, а от кого поступят завтра. Ни о каком финансовом менеджменте, включая доставление, контроль и анализ исполнения БДДС, здесь и речи идти не может. Для этого не хватает ни знаний, ни умения.

Бухгалтерия предприятий и фирм, как правило, не занимается разработкой бюджета, если в ее состав не входит специальное подразделение (группа, сектор, отдел), отвечающее за финансовое планирование, финансовый анализ операций и оценку финансового состояния этих предприятий или фирм (как это сделано в холдинговой компании «Гранул» по той простой причине, что в ней все финансово-экономические вбпросы замкнуты на бухгалтерию). В строгом соответствии с наукой управления бухгалтерия предприятия или фирмы должна быть частью полноценной финансовой или финансовоаналитической службы, а главный бухгалтер должен подчиняться финансовому директору компании. В России в тех организациях, где система финансового планирования и анализа отсутствует (или недостаточно развита), в качестве временной меры может быть использована схема включения в состав бухгалтерии группы финансового планирования. Но именно как временная мера. Впоследствии эта группа должна быть выделена из состава бухгалтерии в самостоятельное структурное подразделение, непосредственно подчиненное первому должностному лицу предприятия или фирмы. Группа финансового планирования и анализа может быть включена в состав планово-экономического отдела или отдела текущих платежей (это то, что у нас обычно называется финансовым отделом).

Если в компании есть планово-экономический отдел (а на большинстве российских предприятий он сохранился), то все вопросы, связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это подразделение. Поскольку работники планово-экономического отдела хорошо. знают технологическое нормирование и производственное планирование (расчет нормативов затрат сырья, материалов и рабочего времени на единицу готовой продукции -.все в натуральном выражении), они могут составлять БДиР и организовывать соответствующую работу на различных уровнях управления. Что же касается БДДС и тем более расчетного баланса, то без надлежащей подготовки в области разработки и применения технологий бюджетирования и соответствующих методических рекомендаций планово-экономическому отделу составлять такие документы сложно. Руководители предприятия или фирмы могут поручить бюджетирование этому отделу или (что еще хуже) распределить составление, согласование, консолидацию, контроль и оценку исполнения различных бюджетов между разными структурными подразделениями. Например, составлением БДиР будет заниматься планово-экономический отдел, БДДС — финансовый отдел, а составлением расчетного баланса — бухгалтерия предприятия. Ничего хуже этого придумать нельзя.

В ЦФО для организации системы финансового планирования могут быть созданы специальные подразделения (например, группы) или назначены специалисты, отвечающие за составление и представление бюджетов. Группа специалистов или один специалист (в зависимости от масштабов операций ЦФО) могут входить в штат бухгалтерии или плановой службы ЦФО. В зависимости от сложности бюджетирования в ЦФО и квалификации специалистов последние могут заниматься составлением бюджетов на постоянной основе или по совместительству. Контроль за исполнением бюджета при этом возлагается на первого руководителя ЦФО или его первого заместителя.