Управление проектами.
Управление ит-проектами и процессами
Большое значение имеет то, что большинство компаний игнорируют необходимость взвешивания требований проекта относительно возврата инвестиций (англ, return on investment, ROI). Это достаточно сложная методология, но на практике может применяться упрощенный вариант взвешивания значения отдельных требований относительно ROI по пятибалльной шкале. Дополнительный выявленный проблемный фактор… Читать ещё >
Управление проектами. Управление ит-проектами и процессами (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
В результате изучения данного раздела студент должен: знать
- • теоретические основы проектной деятельности как процесса взаимной адаптации;
- • типовые ошибки проектного управления;
- • основные положения базовых стандартов в области проектного управления; уметь
- • разрабатывать и согласовывать основные документы проектного управления;
- • минимизировать риски проекта; владеть
- • гибкими и традиционными методиками управления проектами.
ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Человечество с давних времен занимается реализацией проектов в различных областях. Примерами могут служить строительство египетских пирамид, строительство Собора Василия Блаженного, советский или американский атомный проект, запуск первого космического корабля и многие другие.
Мировая статистика успешности ИТ-проектов The Standish Group
The Standish Group[1][2] определяет следующие три группы проектов по успешности (табл. 5.1):
- • успешный проект (англ, successfull) — проект реализован без превышения планового срока и бюджета. Требования к результатам проекта достигнуты;
- • провальный проект (англ, failed) — проект не реализован, требования к его результатам не достигнуты;
- • спорный проект (англ, challenged) — проект реализован частично, с превышением сроков, или бюджета.
Таблица 5.7.
Статистика успешности по отдельным годам2
Проекты | Годы | ||||
Успешные. | 29%. | 27%. | 31%. | 28%. | 29%. |
Спорные. | 49%. | 56%. | 50%. | 55%. | 52%. |
Провальные. | 22%. | 17%. | 19%. | 17%. | 19%. |
По оценкам The Standish Group в 2013 г. во всем мире на ИТ-проекты было потрачено 750 млрд долл. Это около трети ВВП России, или 11% от мирового валового продукта. На Соединенные Штаты Америки пришлось около 300 млрд долл., на Европу — 200 млрд долл., на Азию — 100 млрд долл., на остальную часть мира — 150 млрд долл.
Таким образом, на полностью провальные проекты в 2013 г. пришлось около 150 млрд долл., а с учетом частично провальных (спорных) — еще дополнительно около 350 млрд долл. Итого цена вопроса с успешностью ИТ-проектов в мире составляет около 500 млрд долл, в год без учета утраченных возможностей, которые должны были принести дополнительный доход в результате реализации неуспешных проектов.
В рамках исследования[3] The Standish Group представила также несколько интересных дополнительных наблюдений. Основное то, что успешность сильно отличается для проектов различного масштаба, а также в зависимости от применяемого подхода (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Успешность проекта в зависимости от их масштаба и применяемого подхода.
Масштаб проекта (доход компании), млн долл. | Метод | Успешные | Спорные | Провальные |
Все. | Agile | 39%. | 52%. | 9%. |
Waterfall | 11%. | 60%. | 29%. | |
~ 2,5 (от 0,5). | Agile | 18%. | 59%. | 23%. |
Waterfall | 3%. | 55%. | 42%. | |
~ 1,3 (от 0,2 до 0,5). | Agile | 27%. | 62%. | 11%. |
Waterfall | 7%. | 68%. | 25%. | |
* 0,4 (до 0,2). | Agile | 58%. | 38%. | 4%. |
Waterfall | 44%. | 45%. | 11%. |
Представленные данные позволяют сделать следующие выводы: крупные проекты (с объемом финансирования от 1 млн долл.) бывают успешными с вероятностью в несколько раз меньше, чем мелкие, бюджет которых не превышает полмиллиона долларов. Сложные проекты связаны с большим риском.
Применение agile резко повышает шансы любого проекта на успех и позволяет успешно справляться со сложностью проектов, выравнивая шансы на успех масштабных и мелких проектов.
Кроме статистики успешности, The Standish Group проанализировала основные факторы, повлиявшие на успешность или провал проектов (табл. 5.3). Данные собирались на основе экспертных оценок руководителей более чем 50 тыс. компаний (табл. 5.3).
В ходе анализа эффектов от применения agile подхода при сложных проектах авторами исследования отмечено, что в таких проектах быстрее обнаруживаются принципиальные ошибки, допущенные в ходе реализации, и они могут быть оперативно откорректированы.
Факторы успеха проектов.
Факторы успеха | Описание | Вклад в успешность проекта |
Поддержка руководства (англ, executive support) | Финансовая и эмоциональная поддержка руководства. | 15% |
Зрелость поведения (англ, emotional maturity) | Высокий уровень взаимодействия в коллективе. | 15% |
Вовлеченность пользователей (англ, user involvement) | Пользователи принимают активное участие в принятии решений, сборе информации, создании эффективной обратной связи при согласовании требований, прототипировании; настроены на поиск компромиссов. | 15% |
Оптимизация (англ. optimization) | Организация реализует структурированный набор мер для повышения эффективности деятельности и взаимной согласованности отдельных проектов на основе бизнес-показателей. | 15% |
Компетентность персонала (англ, skilled staff) | Компетентность персонала в бизнесобласти и в информационных технологиях, его способность создавать высококачественный продукт. | 10% |
Стандартизированная инфраструктура управления (англ, standard architectural management environment) | Развитая современная инфраструктура интегрированных процессов, технологий, сервисов для разработки, внедрения и эксплуатации программного обеспечения. | 8%. |
Профессиональность agile (англ, agile proficiency) | Команда проекта и владелец продукта овладели методологией agile на высоком уровне и способны отличать хорошие и плохие результаты agile | 7% |
Сдержанность исполнения (англ, modest execution) | При реализации проекта команда избегает излишней нерезультативной активности и чрезмерного использования средств автоматизации проектной деятельности. | 6%. |
Профессиональный проектный менеджмент (англ, project management expertise) | Уровень владения методологией проектного управления и его инструментами обеспечивает выполнение и перевыполнение требований заинтересованных в проекте сторон и организации в целом. | 5% |
Прозрачность бизнес-целей (англ, clear business objectives) | Цели проекта соответствуют бизнесцелям организации, ее стратегии и понятны всем участникам проекта. | 4%. |
Среди ключевых факторов успеха (15% вклада в успех) приводится такой, как зрелость поведения (англ, emotional maturity). Под набором данных факторов понимают более 50 навыков участников проекта, например: управление ожиданиями, достижение согласия по спорным вопросам, сотрудничество и др.
Дополнительный выявленный проблемный фактор — недостаточный уровень умений и знаний членов рабочих групп проектов. Компании в основном ориентированы не на долговременное обучение персонала, занятого в проектах, а на быстрые внедрения инструментов проектного управления, которые не приносят успеха при дефиците обучения.
Большое значение имеет то, что большинство компаний игнорируют необходимость взвешивания требований проекта относительно возврата инвестиций (англ, return on investment, ROI). Это достаточно сложная методология, но на практике может применяться упрощенный вариант взвешивания значения отдельных требований относительно ROI по пятибалльной шкале.
Среди результатов анализа приведены, на первый взгляд, противоречивые данные относительно точности целеуказания при проектном управлении. Проекты, где были точно заданы цели, оказались менее успешны, чем те, где цели были более размыты. В некотором смысле результаты подтвердили выводы научной работы Такеши и Нонака (Takeushi & Nonaka) о необходимости общего целеуказания на высоком уровне. Авторы обследования выдвигают радикальную идею: только то, что неизвестно заранее, способно произвести реальный результат. Обычно в ИТ-проектах невозможно представить результат и ход реализации проекта в деталях. Задача дополнительно усложняется, когда ИТ-руководство пытается синхронизировать ИТ-проекты с целями организации в целом. Часто это приводит к тому, что-либо организация, либо ИТ начинают тормозить общее движение. Данные выводы противоречат традиционному подходу при реализации проектов, который требует обеспечить точную формулировку целей по модели SMART (от англ, specific, measurable, achievable, relevant, time-bound).
Интересно, что авторы исследования отдельно указывают на то, что с их точки зрения проектная организация работ не является наиболее эффективной, и они настойчиво рекомендуют методики, базирующиеся на непрерывной поставке программных продуктов.
В последнее время критерии успешности проектов подвергаются пересмотру. Институт проектного управления (англ. The Project Management Institute, PMI) определяет успех проекта по трем основным координатам: вовремя (англ, on time), в рамках бюджета (англ. on budget), точно в цель (англ, on target). Такой набор координат также называют «железным треугольником», или тройным ограничением.
Вероятно, под влиянием вывода о низком значении точного целеуказания The Standish Group определяет успех проекта как вовремя, в рамках бюджета и с удовлетворительным результатом.
Успех как цель крайне трудно определяется. Большое количество проектов, на первый взгляд достигнувших успеха в рамках «железного треугольника», не принесли ожидаемой результативности для компаний-заказчиков.