Ключевой управленческий персонал (команда проекта/информация о руководителях) и кадровая политика фирмы

Команда проекта — эго та сила, которая должна довести проект до его коммерческой реализации.

Инвесторы, вложившие деньги в проект, банки, кредитующие проект, собственник, вложивший в проект свой капитал, — все они хотят быть уверенными в том, что этой управленческой команде под силу вывести бизнес на проектную мощность и обеспечить увеличение стоимости бизнеса, возврат кредитных ресурсов. По этой причине они проявляют особый интерес к данному разделу бизнес-плана. Этот интерес должен быть удовлетворен посредством описания квалификации руководителей проекта (табл. 12.5).

Таблица 12.5

Схема описания квалификации руководителей проекта.

В приложении к бизнес-плану рекомендуется разместить резюме ключевых менеджеров проекта.

Кадровая политика фирмы. Здесь описывается совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

В данном подразделе производственного плана важно указать не только потребность в трудовых ресурсах, но и отразить, насколько реальна возможность привлечь квалифицированные кадры. Если нет, то как вы будете решать эту проблему: организовывать обучение, организовывать работу вахтовым методом, привлекать специалистов с помощью социального пакета, — и как это отразится на затратах.

Во многом решение этих задач обеспечивается проведением грамотной кадровой политики.

Цель и задача кадровой политики — обеспечить компанию квалифицированными специалистами и повысить эффективность использования персонала компании.

Пример Практика бизнеса имеет примеры, когда при небольшом бюджете на заработную плату предприниматели нанимали на работу способных выпускников престижных вузов, предлагая в качестве компенсации невысокой заработной платы обучение практическим навыкам по той или иной должности силами высококвалифицированных специалистов-практиков. Такой прием позволил решить сразу несколько очень важных задач:

• • сформировался коллектив людей, ориентированных па карьеру и результат;
• • за счет превращения знаний в навыки посредством мотивации фирма в короткие сроки (от 3 до б месяцев) сформировала профессиональный коллектив, лояльный к фирме;
• • компетентный персонал обеспечил эффективное производство и сбыт. Пошли продажи и, как следствие, рост заработной платы.

Представляя кадровую политику фирмы, следует описать совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Пример

«Основная цель Политики управления персоналом — получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая: мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией Компании; способна объективно оценить степень достижения результатов; справедливо вознаграждает и поощряет их за достижение результатов»^[1].

Персонал является одним из ключевых активов компании, во многом определяющим ее конкурентоспособность. Поэтому в данном разделе следует отразить, как кадровая политика будет способствовать увеличению возможностей предприятия адекватно и своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

С этой целью в тексте данного раздела отражается следующее.

/. Информация о фактическом заполнении вакансий по каждой позиции штатного расписания. Либо указывается, в какие сроки эти вакансии будут закрыты. Также указывается квалификация сотрудников (руководителей, специалистов, работников рабочих профессий) (табл. 12.6).

Таблица 12.6

Образец макета таблицы по замещению должностей.

Здесь указываются трудовые договоры, которые планируется использовать. Трудовые отношения с персоналом могут быть оформлены посредством заключения трудового контракта или трудового договора. Контракт заключают на определенный срок, а трудовой договор — как на период исполнения работы (срочный трудовой договор, но не более пяти лет), так и на неопределенный срок (бессрочный трудовой договор). При этом при работе по контракту вопрос о предоставлении отпуска и его оплаты решается на усмотрение работодателя, в то время как при работе по трудовому договору этот вопрос регулируется трудовым законодательством РФ.

При поиске персонала и отборе кандидатур используют систематический подход. Чтобы не забыть ничего важного, разрабатывают контрольный лист с перечнем вопросов, в соответствии с которым планируют акции по поиску персонала.

• 1. Должность. (О какой должности/месте или работе идет речь?)
• 2. Должностная инструкция (проверяется ее наличие).
• 3. Требования к занимаемой должности (точно ли определены требования к должности, которым обязательно должен соответствовать претендент).
• 4. До какого времени должна быть занята должность?
• 5. График проведения акции по поиску и отбору персонала.
• 6. Где идет поиск? (Область поиска персонала.)
• 7. Кто участвует в поиске и отборе персонала?
• 8. Стоимость акции по поиску и найму персонала.

Создается эффективная система общего вознаграждения (стимулирования и оплаты труда), обеспечивающая за счет роста производительности труда и обеспечения качества производимых товаров /оказываемых услуг достижение поставленных целей (табл. 12.7).

Образец макета таблицы «Система материального стимулирования коммерческой службы автодилера».

* Строятся в зависимости от того, на достижение каких результатов направлены усилия работников.

2. Система обучения персонала. Состояние рынка труда не всегда позволяет нанять персонал требуемого уровня компетентности. Для удовлетворения своей потребности в определенном персонале необходимо выявлять разрывы между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем их компетентности — и по полученным результатам, с целью преодоления этих разрывов, составлять программы обучения. Выбор средств и способов обучения следует производить исходя из экономической и методологической целесообразности их применения (табл. 12.8).

Таблица 12.8

Образец макета таблицы «Обучение персонала коммерческой службы автодилера».

В настоящее время в бизнес-практике предприятий активно используются следующие формы обучения.

Семинары, внешние конференции — активный метод обучения: участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Предпочтителен для повышения квалификации сотрудников, обладающих достаточно развитыми компетенциями в своей профессиональной сфере деятельности.

Тренинг — активная форма обучения для отработки определенных трудовых навыков.

Бизнес-тренинг — активная форма обучения в виде обучающего семинара. Направлен на развитие трудовых знаний, умений и навыков и социальных установок команды или отдельного сотрудника.

Деловые игры — обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близок к воспроизведению реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самообучение — индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера по внутренней сети.

Наставничество — обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от более опытного к менее опытному сотруднику (обучение в процессе деятельности); эффективная форма адаптации и обучения нового персонала и развития кадрового резерва компании.

Secondment — это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. В результате сотрудник получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах; приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач. Компания же, используя secondment, укрепляет командную работу и кроссфупкционалыюе взаимодействие.

Shadowing — один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow — англ. тень). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека^[2].

• [1] Политика управления персоналом компании «Лукойл» (фрагмент).
• [2] Закомурпая Е. «Тени» и «друзья»: методы обучения персонала, которых у наспока нет // E-xecutive. 25.11.2005. URL: http://old.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_3641/