Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

Теория американского исследователя Дэвида Мак-Клелланда основана на предположении, что определенные типы высших человеческих потребностей закладываются в детстве и развиваются посредством научения.

К этим потребностям были отнесены следующие: потребность достижения (желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей); потребность присоединения (желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов); потребность власти (желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми).

Формирование потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.

Мак-Клелланд предположил, что люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности. Однако это мотивирующее стремление к достижениям уравновешивается желанием избежать неудачи, поэтому поведение может быть ориентировано на достижение целей средней, а не высокой трудности.

Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации достижения успеха и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Дэвид Мак-Клелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность в достижениях, чем их менее успешные коллеги.

Работники с развитой потребностью в достижении успеха обычно отличаются следующими особенностями:

• — умеренно рискуют (расчетливы и действуют наверняка);
• — любят брать ответственность на себя;
• — оптимистично смотрят в будущее;
• — предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели;
• — требуют вполне конкретного и ощутимого поощрения, выступающего показателем того, как оценивается их работа;
• — полностью посвящают себя работе, пока она не будет успешно завершена.

Очевидно, что мотивация по отношению к ним весьма существенно отличается от мотивации других членов организации.

Как показали исследования, уровень потребности в достижениях отражается также на деятельности руководителей. Так, руководителей с высокой потребностью в достижении успеха интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются организовать работу своих подчиненных так, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижениях интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижениях — безопасностью и надежностью работы. Это, в свою очередь, накладывает отпечаток на то, как они мотивируют подчиненных.

При принятии решений руководители с высокой потребностью в достижении успеха ориентированы на сотрудничество с подчиненными (партисипативный стиль управления) и с готовностью допускают их к постановке целей или выработке решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижениях не склонны привлекать своих подчиненных к процессу принятия решений. Кроме того, руководителей с высокой потребностью в достижениях интересуют как люди, так и решаемые ими задачи. Руководителей со средним уровнем потребности в достижении успеха волнует в основном то, как решаются производственные задачи, а людей с низкой потребностью в достижениях беспокоит преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность.

Данную теорию мотивации труда, основанную на оценке потребности в достижениях, отличает то, что люди с низким уровнем этой потребности могут развить ее путем обучения. Кроме того, она может развиться и в ходе трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями. В своих исследованиях Д. Мак-Клелланд показал, что руководители могут повысить потребность подчиненных в достижении успеха через создание соответствующих рабочих условий, давая возможность своим подчиненным проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую производительность труда. Высокий общий уровень мотивации, желание работать на благо организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей особенно ценными для организации и для ее успеха.

При разработке своей теории Д. Мак-Клелланд преимущественное внимание уделял учету и использованию в практике управления потребностей высшего уровня. Удовлетворение низших потребностей позволяет организации лишь с трудом существовать и не мотивирует ее работников, в то время как при опоре на высшие потребности организация работает с высокой степенью отдачи, высокой эффективностью. Среди потребностей высшего уровня Д. Мак-Клелланд к наиболее значимым относил также потребность во власти и потребность в причастности.

Потребность во власти проявляется в виде желания воздействовать на поведение других людей для достижения собственных целей. Потребность во власти обычно сопровождается такими чертами, как откровенность, энергичность, иногда конфликтность, стремление отстаивать свою точку зрения, демонстративность. Потребность в причастности раскрывается в заинтересованности членов организации в общении, развитых неформальных связях, в стремлении быть все время «в курсе». Таких работников привлекает в первую очередь работа, связанная с общением, которая в этом случае сама становится мотивирующим фактором.

Мак-Клелланд утверждает, что руководителю для того, чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т.е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации (т.е. потребность и дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.