Контроллинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления организацией

Актуальность темы

исследования. В современных условиях управление организацией как экономической системой требует решения многочисленных проблем, обусловленных дальнейшим повышением степени неопределенности, неустойчивости рыночной среды, связанным с глобализацией мировых отношений. Кроме того, обычные представления о преуспевающей фирме как о структурно стабильном и полностью (централизованно) управляемом предприятии, с жесткой функциональной иерархией уступают место идеям о самоконтроле организации и самоорганизации как формам адаптации к быстро меняющимся условиям окружающей среды.

Современная парадигма управления содержит с одной стороны, маркетинговую концепцию управления бизнесом, которая ориентирует организацию на потребителя, а с другой — концепцию социальной ответственности менеджмента, построенную на задачах неразрушающего интеграционного воздействия менеджмента на общество и природу, на человека и экономику. В связи с этим управленческие концепции при всем их разнообразии сами становятся предметом научного изучения, а управляющие-практики стремятся найти эффективные формы и методы их внедрения. Становится необходимым развитие такого механизма внутрифирменного управления, который интегрировал бы все прогрессивные подходы и методы, способствующие модификации организационной и информационной структуры организации таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем, с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических рамочных условий и ограничений. Таким механизмом внутрифирменного управления в зарубежной практике и практике передовых российских компаний является контроллинг.

В настоящее время российские организации переживают непростой этап своего развития: накапливается опыт работы в условиях рынка, идут процессы реорганизации, поиска новых рыночных ниш и эффективных методов управления. Российский менеджмент, настойчиво, путем проб и ошибок ищет свой путь, пытаясь вобрать в себя все лучшее из теории и практики управления западными компаниями. В то же время для большинства российских организаций характерной остается реактивная форма управления, то есть принятие управленческих решений происходит как реакция на текущие проблемы. Такая форма управления на сегодняшний день не адекватна условиям высокодинамичной среды, в которых функционируют современные российские организации. Одним из возможных вариантов успешного решения этих проблем, по мнению автора, является применение контроллинга как механизма поддержки и повышения эффективности управления организацией. Знание и практическое использование механизма контроллинга с учетом требований социальной ответственности менеджмента позволит обеспечить переход российских организаций к новому качеству экономического роста в рыночных условиях.

Недостаточная разработанность теоретических и методологических подходов к решению проблем повышения эффективности управления российскими организациями на базе применения контроллинга обусловливает необходимость разработки соответствующих рекомендаций и подтверждает актуальность выбранной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Исследованию проблем становления и развития контроллинга посвящены многочисленные труды зарубежных ученых, в частности немецких практиков и теоретиков контроллинга: Й. Вебера, А. Дайле, Х.-Ю. Кюппера, Э. Майера, Р. Манна, Т. Райхмана, Д. Хана, П. Хорвата, А. Цюнда, А. Шмидта, Д. Шнайдера, Х.-Й. Фольмута и др.

Изучением сущности контроллинга занимаются многие ученые, но, несмотря на это до сих пор в экономической литературе нет единого подхода к пониманию этой категории. В рамках теории контроллинга можно выделить три группы концепций контроллинга: концепция, ориентированная на бухгалтерский учет, информационная концепция и координационная концепция.

В основе концепции ориентированной на бухгалтерский учет лежат идеи Д. Шнайдера о контроллинге как механизме поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности организации на базе учета. В работах Т. Райхмана, Д. Хана развивается информационная концепция контроллинга как механизма информационного обеспечения, интегрированного планирования и контроля применительно к предприятиям разного организационного строения и разной величины. Координационная концепция контроллинга получила развитие в работах И. Вебера, Х.-Ю. Кюппера, П. Хорвата, А. Цюнда.

Разработки отечественных ученых в области контроллинга, имеющих практическое значение, появились в начале 90-х годов XX века на базе развития отдельных положений концепции контроллинга, ориентированной на учет.

В настоящее время проблемами становления и развития контроллинга в России занимаются российские экономисты: Ю. П. Анискин, О. С. Виханский, Т. А. Головина, Н. Г. Данилочкина, P.E. Исакова, A.M. Карминский, П. С. Лабзунов, В. В. Марущенко, Н. И. Оленев, A.C. Попов, JI.B. Попова, А. Г. Примак, Э. А. Уткин, С. Г. Фалько, Б. С. Федоров, в работах которых представлено целостное изложение теоретических и методологических основ контроллинга, прослеживается возможность использования контроллинга в российской практике.

Между тем обобщение результатов работ исследователей в этой области позволило выявить, что в отечественной литературе, применительно к современной российской действительности указанная проблема разработана далеко не полностью. Необходимо отметить следующее: в работах многих авторов делается акцент на разработку отдельных элементов контроллинга, вследствие чего недостаточно исследованным остается целостный механизм повышения эффективности управления организацией на основе контроллинга;

— не сформулированы принципы контроллинга в управлении организацией в современных условиях;

— не определен алгоритм расчета обобщающего критерия эффективности управления на базе контроллинга;

— не решены проблемы контроллинга как механизма взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления.

В связи с этим процесс разработки и внедрения контроллинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления в российских организациях требует дальнейшего исследования, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, с учетом российских экономических условий.

Актуальность перечисленных проблем, их недостаточная изученность в отечественной литературе предопределили выбор темы, объект и предмет исследования, обусловили постановку цели и задач диссертационной работы.

Целью диссертационной работы является исследование контроллинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией.

В соответствии с поставленной целью формулируются конкретные задачи исследования, составившие основу структуры диссертации:

1. Раскрыть сущность контроллинга в современных условиях;

2. Определить функции контроллинга;

3. Выделить принципы контроллинга как механизма нацеленного на достижение конкретного стратегического результата — обеспечения развития организации в условиях динамичной окружающей среды с учетом влияния ее факторов.

4. Рассмотреть существующие виды организации контроллинга с выделением их преимуществ и недостатков для реализации контроллинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией.

5. Исследовать возможности координации и интеграции целевых показателей развития организации в контроллинге.

6. Рассмотреть возможности совершенствования информационного обеспечения контроллинга;

7. Разработать модель взаимоувязки стратегического и оперативного контроллинга;

Объектом исследования являются организационные формы различных коммерческих организаций с учетом внешней среды.

Предмет диссертационного исследования — совокупность экономических и управленческих отношений, возникающих в процессе разработки и внедрения контроллинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам контроллинга, финансового и управленческого учета и отчетности, экономического анализа, менеджмента, маркетинга, теории организации, реинжинирингамонографические исследования ученых-экономистов.

Методологической основой работы являются общенаучные методы исследования, системный подход, структурно-функциональный анализ, графическое моделирование. Предпринятый в работе анализ опирается на единство логического и исторического подходов, принцип причинно-следственных и обратных связей.

Информационной базой исследования стали законодательные акты и нормативные документы по бухгалтерскому учету и отчетностиразработки ряда российских и зарубежных компанийинформационные, аналитические, справочные источникивнутренние документы предприятий, на которых проводилась апробация и внедрение результатов диссертации.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автором диссертации, и их научная новизна. Решение данных проблем нашло отражение в следующих основных положениях, выносимых на защиту и являющихся новыми или содержащих элемент научной новизны:

1. Раскрыта сущность контроллинга как механизма повышения эффективности управления организацией, представляющего собой совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации на основе системного и процессного подходов, что позволило определить функции и задачи контроллинга в современных условиях.

2. Реализован авторский поход к анализу функций контроллинга, в котором, в отличие от имеющихся исследований, с позиций структурно-функционального подхода выделены целевые и технико-экономические функции контроллинга.

Целевые функции контроллинга:

— координация стратегических целей с оперативно-тактическими задачами, а именно, рентабельности как стратегической цели и финансовой устойчивости как оперативно-тактической задачи, а также монетарных и социальных целей организации путем согласования планов при их разработке и реализации для обеспечения развития организации и повышения эффективности управления развитием в условиях динамично изменяющейся среды.

— интеграция процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений с помощью карт развития организации для непрерывности управления социально-экономическими целями развития организации.

Технико-экономические функции контроллинга:

— учетно-аналитическая функция — реализация управленческого учета и анализа с помощью особых унифицированных форм документов для обеспечения координации и интеграции поведения целевых показателей.

— контрольно-информационная функция — информационное обеспечение процесса контроля за бизнес-процессами организации.

— методическая — обеспечение рациональности и постоянного обновления используемых методов и инструментов управления для совершенствования учета, анализа, планирования и контроля.

Выделение целевых и технико-экономических функций контроллинга позволяет внутри функционального управления реализовать системный, программно-целевой и процессный подходы в управлении.

3. Предложено дополнить существующие принципы контроллинга следующими принципами: динамического равновесияинтеграции множественности целейпрогностического анализа стратегии развитияориентированности управления прорывами в «узких местах" — проблемно-диалогового управленияэффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроляэкономичности.

Принцип динамического равновесия предполагает сбалансированность и оптимизацию по динамике целевых показателей по финансовой деятельности, бизнес-процессам, маркетингу и социальному развитию персонала.

Принцип интеграции множественности целей заключается в ориентации на достижение сразу нескольких целей организации: финансовой устойчивости, повышения (сохранения) рентабельности, удовлетворенности потребностей клиента, раскрытия творческого потенциала персонала с учетом экологических рамочных условий и ограничений.

Принцип прогностического анализа стратегии развития основан на выявлении возможных вариантов стратегии и определением наиболее эффективных из вариантов с учетом прогноза поведения целевых показателей.

Принцип ориентированности управления прорывами в «узких местах» предполагает сочетание диагноза и анализа в выделении «узких мест» и определении возможности их устранения с помощью современных методов и инструментов управления.

Принцип проблемно-диалогового управления предполагает управление на основе диалога при рассмотрении и решении проблем социально-экономического развития организации между собственниками, менеджерами, работниками и клиентами организации.

Принцип эффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроля заключается в создании контроллерами благоприятных условий для культивирования самоконтроля персонала при решении задач обеспечивающих достижение материальных, монетарных и социальных целей организации.

Принцип экономичности заключается в том, что формирование контроллинга как внутрифирменного механизма управления не должно приводить к управленческим издержкам, которые превышали бы получаемый от его внедрения эффект.

Реализация предложенных принципов обеспечит функционирование контроллинга как механизма, нацеленного на управление по поведению целевых показателей с учетом факторов динамичной окружающей среды.

4. Дана дополнительная аргументация преимущественного использования дивизиональных и матричных организационных структур для реализации контроллинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления развитием организации на основе системного и процессного подходов.

5. Предложен авторский подход к формированию системы показателей эффективности управления на основе контроллинга, сгруппированных в по четырем основным аспектам развития организации: финансовому (показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности использования собственного капитала), технологическому показатели эффективности бизнес-процессов организации), кадровому (показатели инноваций и обучения) и клиентам (показатели маркетинга), обеспечивающий комплексный подход для оценки эффективности управления организацией.

6. Доказана необходимость разработки индивидуальной для каждой организации интегрированной управленческо-информационной системы на основе подходов информационного реинжиниринга, что позволит разработать показатели эффективности управления организацией в зависимости от специфики бизнес-процессов организации.

7. Предложено использовать карты развития организации в качестве инструмента контроллинга, которые в авторской трактовке представляют собой визуализацию взаимоувязки с одной стороны миссии и стратегии организации, а, с другой стороны, задач и методов оперативно-тактической поддержки функционирования организации в форме исчерпывающего набора интегрированных и скоординированных монетарных и немонетарных показателей эффективности управления по четырем основным аспектам развития организации: финансовому, технологическому, кадровому и клиентам. В отличие от традиционных финансовых критериев и индикаторов контроллинга, карты развития организации, за счет включения показателей немонетарного характера позволяют устранить информационную асимметрию, обеспечивая функционирование контроллинга как целостного механизма повышения эффективности управления организацией.

Теоретическая и практическая значимость работы. Положения диссертационного исследования являются дополнением теории контроллинга. Результаты исследований используются в преподавании курсов «Контроллинг», «Управленческий учет». Отдельные положения диссертации могут быть использованы в преподавании дисциплин «Менеджмент», «Экономический анализ».

Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации, изложенные в работе, докладывались и обсуждались на ежегодных конференциях по итогам научных исследований Саратовского регионального института переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК (Саратов, 2003, 2004), межвузовской научной конференции «Современные направления стратегического менеджмента» (Саратов, 2004), Всероссийской научно-практической конференции «Организационно-экономические взаимоотношения в региональных комплексах и подкомплексах» (Пенза, 2004).

Публикации. Наиболее существенные положения и результаты исследования опубликованы в десяти статьях и двух учебных пособиях. Объем публикаций по теме диссертации 5,2 п.л.

Структура и объем диссертации

Структура диссертационной работы обусловлена поставленными задачами, целью и логикой исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений.

Выполненная работа позволила автору решить задачи, связанные с проведением комплексного исследования теоретико-методологических основ контроллинга в управлении организацией и перспектив его развития в российской теории и практике управления экономическими системами. Обобщая изложенный материал, целесообразно сформулировать некоторые выводы и рекомендации, связанные с полученными в ходе выполнения настоящего исследования результатами.1. Контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления. Об этом свидетельствует многообразие определений и взглядов на содержание и функции контроллинга: от тождества «контроллинг = немецкий (европейский) вариант управленческого учета» до признания контроллинга философией менеджмента. Несмотря на то, что термин «контроллинг» имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес администрирования. В рамках теории контроллинга в настоящее время существуют различные школы и подходы, при этом можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепция, ориентированная на бухгалтерский учет, информационная концепция и координационная концепция. Развитие и внедрение контроллинга в российской теории и практике как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией вызвано естественным ходом развития современных социально-экономических систем и необходимостью их адаптации к условиям динамичной окружающей среды. Мы полагаем, что в современных условиях сбалансированное поведение экономической системы можно достигнуть с помощью качественного (эффективного) управления бизнес-процессами организации. В связи с этим, контроллинг рассматривается нами с двух позиций: • как концепция менеджмента на основе системного и процессного управления организацией, ориентированная на эффективное использование ресурсов и развитие обучающейся организации с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических рамочных условий и ограничений на базе передовых информационных технологий, в которой стратегический контроллинг реализуется через философию и образ мышления руководителей и ведущих менеджеров, а оперативно-тактический контроллинг — через информационно аналитическую и методическую поддержку координации и интеграции планирования и контроля- • как механизм повышения эффективности управления организацией, представляющий собой совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации на основе системного и процессного подходов. Исследование сущности контроллинга позволило определить функции и задачи контроллинга в современных условиях.2. Предложено с позиций структурно-функционального подхода выделение целевых функций и технико-экономических функций контроллинга, которое позволяет внутри функционального управления реализовать системный, программно-целевой и процессный подходы в управлении экономической системой. К целевым функциям контроллинга относятся: координация стратегических целей с оперативно-тактическими задачами, а именно, рентабельности как стратегической цели и финансовой устойчивости как оперативно-тактической задачи, а также монетарных и социальных целей организации путем согласования планов при их разработке и реализации для обеспечения развития организации и повышения эффективности управления развитием в условиях динамично изменяющейся средыинтеграция процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений с помощью карт развития организации для непрерывности управления социально-экономическими целями развития организации. Технико-экономические функции контроллинга: • учетно-анапитическая функция — реализация управленческого учета и анализа с помощью особых унифицированных форм документов для обеспечения координации и интеграции поведения целевых показателей- • контрольно-информационная функция — информационное обеспечение процесса контроля за бизнес-процессами организации- • методическая — обеспечение рациональности и постоянного обновления используемых методов и инструментов управления для совершенствования учета, анализа, планирования и контроля. Дифференциация технико-экономических функций контроллинга позволяет выделить отдельные задачи и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления. Проблема взаимоувязки стратегического и оперативного уровней управления представляет сложную задачу. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. Описанный нами в работе подход в разрезе стратегического и оперативного уровней показывает необходимость формирования контроллинга как целостного механизма управления экономической системой. Стратегический и оперативный контроллинг должны образовать единый контур регулирования. С его помощью происходит настройка всей системы менеджмента организации для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией развития, обеспечения действий, направленных на целевое управление, эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной перспективе с учетом факторов различного характера. Важным условием является построение контура регулирования таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной основе ;

привязывание стратегии к оперативно-тактическим задачам (составление как текущих, так и стратегических бюджетов и отчетов об эффективности), и к процессу обучения (организация как оперативных, так и стратегических семинаров, круглых столов и т. д.). Только таким образом, контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу — обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов в организации.3. Учитывая требования социо-культурной парадигмы менеджмента, предполагающей управление экономическими системами на основе принципов неразрушающего интефационного воздействия организации на экономическое сообщество, природу и человека, нами, в дополнение к существующим принципам контроллинга, предложены следующие принципы контроллинга: динамического равновесия, интеграции множественности целей, прогностического анализа стратегии развития, ориентированности управления прорывами в «узких местах», проблемно-диалогового управления, эффективного сочетания внешнего контроля и самоконтроля, экономичности. Основополагающим принципом контроллинга является принцип динамического равновесияон также рассматривается нами как необходимый элемент философии организации и является основой для формирования всей системы принципов контроллинга. На наш взгляд, предложенные принципы контроллинга позволяют обеспечить адаптивное управление экономической системой с учетом экономических, технологических, социально-культурных, политико-правовых и экологических рамочных условий и ограничений. За счет многообразия методов и инструментов контроллинга, а также возможностей их комбинированного применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения организации, а также сама организация в целом. Стратегические методы контроллинга предоставляют контроллеру в отличие от конкурентов возможность наиболее раннего распознавания стратегических «узких мест» экономического роста, и, следовательно, своевременной разработки соответствующих контрмероприятий. Методы оперативного контроллинга служат контроллеру (а на малых предприятиях функции контроллера выполняют руководители организации, руководители финансового отдела или отдела учета) средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных «узких мест» в сферах снабжения, производства, реализации и управления.4. Рассмотрены существующие виды организации контроллинга с выделением их преимуществ и недостатков для реализации контроллинга как организационно-экономического механизма повышения эффективности управления организацией. По нашему мнению, при матричной оргструктуре существует возможность формирования контроллинга как механизма реализации социально-экономических целей организации, взаимоувязки стратегического и оперативного контроллинга как целостного механизма, с позиций развития всей организации. При формировании контроллинга как механизма внутрифирменного управления необходимо учитывать одно из важнейших требований — это должна быть такая структура, в которой стратегическим и оперативным решениям уделяется равное внимание. В пользу организационного объединения функций учета, планирования, контроля и анализа на базе информационных технологий в отделе контроллинга говорит, прежде всего, то, что таким образом будет лучше обеспечиваться ориентация на результат всех происходящих в организации процессов. Служба контроллинга должна быть самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к различным уровням линейного.

(административного) управления, на которых принимаются решения. С точки зрения реализации функций контроллинга как механизма поддержки и повышения эффективности управления организацией особенно важен вопрос централизации и децентрализации. На наш взгляд. системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всей экономической системе нужно решать целенаправленно. Остальные задачи контроллинга следует, по возможности выполнять децентрализованно, чтобы в полной мере использовать соответствующую профессиональную компетентность контроллеров, обеспечить своевременность и гибкость контроллинга. Принцип «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации. Большинство российских организаций имеют линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Для того чтобы использовать контроллинг на основе процессного подхода необходимо не только изменение оргструктуры организации (сама по себе реорганизация иерархических звеньев ничего не даст, лишь дестабилизирует старую структуру управления, хотя слегка и подновленную новой.

терминологией), необходимо, прежде всего, смена мышления и освоения новой управленческой парадигмы. В настоящее время условием устойчивого развития экономической системы является аксиосфера менеджмента как ценностно-целевая среда деятельности всех сотрудников организации. В этой связи необходимо формирование контроллера нового типа, умеющего обеспечить поддержку самоуправляемых конкурирующих команд, включающих в себя представителей разных отделов и разных уровней управления, что будет способствовать формированию адаптивной структуры управления, а также становлению и развитию обучающейся организации.5. Современная организация рассматривается нами как сложная динамическая экономическая система, сохранение и успешное развитие которой становится главной целью с точки зрения всех заинтересованных групп, которые тем самым получают шанс на реализацию своих индивидуальных целей. В связи с этим, на наш взгляд, для повышения эффективности управления организацией необходимо использование как традиционных финансовых критериев и индикаторов контроллинга, так и нефинансовых показателей. Такой подход позволит решить задачу информационной асимметрии, возникающей при оценке организационно-экономического механизма управления на основе только монетарных показателей. Для решения этой задачи, а также координации и интеграции показателей контроллинга, нами предлагается подход к формированию системы показателей эффективности управления в контроллинге, сгруппированных по четырем основным аспектам развития организации: финансовому (показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности использования собственного капитала), технологическому (показатели эффективности бизнес—процессов организации), кадровому (показатели инноваций и обучения) и клиентам (показатели маркетинга). На наш взгляд, основным социально-экономическим параметром нового качества управления на основе контроллинга является способность экономической системы к самоконтролю и самоорганизации как формам адаптации к быстро меняющимся условиям окружающей среды.6. Одним из главных структурообразующих элементов экономической системы является информационное обеспечение. Для совершенствования информационного обеспечения контроллинга предлагается использовать подход на основе информационного реинжиниринга. С нашей точки зрения целесообразным представляется выделение следующих основных этапов реинжи1Шринга в информационной подсистеме контроллинга: 1) создание структуры, способной эффективно провести проект реинжиниринга- 2) определение характеристик новых процессов подсистемы информации и ее будущих функций- 3) оценка существующих процессов, выбор процессов, которые будут перестраиваться- 4) определение разрыва связей между процессами внутри информационной подсистемы и внешними процессами организации, а также определение процессов, не соответствующих новой стратегии экономического субъекта- 5) разработка модели принятия экономическим субъектом решений, которая отражала бы новую стратегию организации и видение организации и ее структуры в многообразии ее связей с важнейшими элементами ее экономического пространства- 6) построение карты процессов на основе имеющихся методик- 7) анализ влияния будущих процессов на эффективность экономического субъекта и разработка новых процессов- 8) определение новых систем в информационном пространстве экономического субъекта и доработка проекта- 9) реорганизация информационной подсистемы — трансформация процессов, не соответствующих целям экономического субъекта- 10) разработка организационной схемы для информационной подсистемы- 11) внедрение новой информационной системы. При этом следует учитывать, что для каждой организации необходима разработка индивидуальной автоматизированной интегрированной управленческо-информационной системы, которая будет поддерживать не только финансы, бухгалтерию, но и производство, снабжение, маркетинг и другие области хозяйственной деятельности организации. Новые информационно-технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а цели и задачи конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе. При этом необходим тщательный подбор консультантов (системных интеграторов), так как бизнес-процессы, например, промышленного предприятия не могут быть аппроксимированы методами управления, распространенными в розничной торговле или сфере услуг, как бы ни была хороша система, их поддерживающая, и как бы ни были грамотны консультанты, ее внедрившие. Также следует учитывать, что чисто технический подход при проектировании интегрированной управленческо-информационной системы может привести к ее провалу при внедрении. По этой причине в основу разработок должны быть положены рамочные условия типа «человек-техника», включающие в себя в качестве взаимосвязанных компонентов организационные структуры, человеческие ресурсы и технические средства.7. Предложено для повышения эффективности управления организацией использовать карты развития организации в контроллинге. В авторской трактовке карта развития организации представляет собой визуализацию взаимоувязки миссии и стратегии организации с одной стороны, и задач оперативно-тактической поддержки функционирования организации с другой, в форме исчерпывающего набора интегрированных и скоординированных монетарных и немонетарных показателей эффективности по четырем основным аспектам развития организации: финансовому, технологическому, кадровому и аспекту клиента. Карты развития организации могут служить эффективным инструментом контроллинга для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу, так как стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между стратегическим и оперативным уровнями управления. В отличие от традиционных финансовых критериев и индикаторов контроллинга, карты развития организации, за счет включения показателей немонетарного характера позволяют учитывать влияние различных факторов. При использовании карт развития организации снимаются претензии оппонентов контроллинга по поводу уклона в оперативный контроллинг и доминирования учетно-аналитической компоненты в системе контроллинга. Решаются проблемы «коммуникационного барьера», связанные со специфическим образом мышления и языком контроллеров, снижается опасность того, что служба контроллинга организации будет жить «собственной жизнью» и в той или иной мере будет изолирована от других функциональных сфер. Карты развития организации обеспечивают коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления и налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения. В условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды многие российские организации различных отраслей столкнулись с серьезной проблемой — отсутствием эффективной системы управления. Необходимым становится формирование механизма внутрифирменного управления, нацеленного на достижение конкретного стратегического результата — обеспечения развития экономической системы с учетом требований социальной ответственности менеджмента. В этих условиях применение контроллинга в виде целостной концепции управления организацией является реальным конкурентным преимуществом. Оно выражается в том, что: контроллинг стремится обеспечить долгосрочное существование экономической системыреализация всех функций контроллинга нацелена на поддержку разнообразных функций исполнителей операцийособенностью данной концепции является ее стремление максимально скоординировать действия персонала организации для достижения основных целей организации (монетарных, материальных и.

социальных).При помощи контроллинга высшее руководство организации может исходя из определенных предпосылок (экономически значимых переменных и.

постоянных) ставить цели и распределять необходимые для их достижения ресурсы на основании данных анализа и оценки нескольких альтернативных вариантов стратегических и оперативных решений. Повышение эффективности управления экономической системой на основе контроллинга заключается в том, что если в течение одного или нескольких периодов запланированные цели по обороту, результату и/или ликвидности не достигнуты, то при помощи принципиальной схемы контроллинга можно выявить или разработать соответствующие предпринимательские альтернативы, которые приведут к достижению целей. При этом необходимо соблюдение цикла поддержки управленческих решений на основе релевантной информационной базы: план — организация выполнения — учет — контроль — анализ — регулирование на каждом из трех уровней: стратегическом, тактическом и оперативном. При внедрении контроллинга в российскую практику, следует учитывать, что отсутствие понимания организации как открытой системы, сути системного подхода, влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное использование самих моделей.