Помощь в учёбе, очень быстро...
Работаем вместе до победы

Принципы информационного управления проектами специального назначения

Диссертация: Принципы информационного управления проектами специального назначения
ДиссертацияПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Области применения управления проектами сведены в 19 основных групп по интересам, действующих в рамках Института Управления Проектами. Каждая из групп объединяет руководителей и практикующих специалистов по управлению проектами. Кроме этого, в Институте Управления Проектами существуют дополнительные группы, которые имеют дело с частными аспектами управления, касающимися всех основных областей… Читать ещё >

Содержание

  • СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ
  • ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ
    • 1. 1. понятия «проект» и «проект специального назначения»
    • 1. 2. информационное управление проектами специального назначения и его особенности
    • 1. 3. факторы, способствующие успешной реализации проектов специального назначения
    • 1. 4. история управления проектами и управления проектами специального назначения
    • 1. 5. перспективы развития управления проектами специального назначения
    • 1. 6. состояние и перспективы информационного управления проектами специального назначения в ведущих странах мира
  • Выводы
  • ГЛАВА 2. ОСНОВЫ ИНФОРМАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ
    • 2. 1. цель и стратегия управления проектами специального назначения
    • 2. 2. жизненный цикл управления проектами специального назначения
    • 2. 3. организационные структуры управления проектами специального назначения
    • 2. 4. Информационная система управления проектами специального назначения
    • 2. 5. Методы информационного управления проектами специального назначения
    • 2. 6. Принципы информационного управления проектом специального назначения
  • выводы
  • ГЛАВА 3. ПРОЦЕССЫ И ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ
    • 3. 1. Роль и место планирования в ходе управления проектами специального назначения
    • 3. 2. модели информационного обеспечения и обмена в ходе планирования проектов специального назначения
    • 3. 3. Процессы планирования проекта специального назначения
    • 3. 4. Детализация планирования проекта специального назначения и его конкретных задач
    • 3. 5. Матрица задач и ответственности проектов специального назначения
    • 3. 6. Сетевое планирование диаграммы Ганта, PERT/CPM/PDM на уровне проекта специального назначения
    • 3. 7. Бюджетирование проекта специального назначения посредством сетевой модели PERT/CPM/PDM
    • 3. 8. Информационное управление при завершении планирования проекта специального назначения
  • ГЛАВА 4. КОНТРОЛЬ ПЛАНА И БЮДЖЕТА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ СПЕЦИАЛЬНОГО НАЗНАЧЕНИЯ
    • 4. 1. Цели и содержание контроля проекта специального назначения
    • 4. 2. Система контроля проекта специального назначения и информационный обмен в ходе контроля проекта специального назначения
    • 4. 3. Интегрированный контроль календарных планов и стоимости: концепция освоенного объема
  • Выводы

Принципы информационного управления проектами специального назначения (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Управление проектами" признано в мире как одно из наиболее динамично развивающихся направлений науки. Столь бурное развитие этого направления кроется в его важности для ведения бизнеса в целом. Проекты занимают значительную долю в любом секторе экономики. Проекты используются для следующих задач:

— создания новых производственных мощностей — фабрик, заводов, офисов или элементов инфраструктуры;

— разработки и создания новых продуктов и услуг;

— внедрения изменений в бизнес-системы и организационные структуры для более эффективного функционирования предприятий.

Управление проектами рассматривается на настоящем этапе как метод корпоративного менеджмента в постоянно меняющемся бизнесокружении с новейшими технологиями и превратностями глобальной компетенции. Проекты выходят на центральное место в экономической деятельности человечества. Любые улучшения, которые могут быть использованы в практической деятельности по управлению проектами, будут иметь значительную отдачу для всего бизнеса-сообщества.

Управление проектами для коммерческих и государственных организаций крайне важно. Благодаря управлению проектами организации могут существенно увеличить свою конкурентоспособность, особенно при поставках заказчикам сложной высокотехнологичной продукции или разного типа систем. Методология управления проектами помогает:

— обосновать целесообразность инвестиций,.

— разработать оптимальную схему финансирования работ,.

— составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,.

— оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,.

— осуществлять планирование и управление качеством проекта,.

— осуществлять анализ и управление проектными рисками,.

— оптимально планировать и управлять контрактами,.

— анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений, моделировать корректирующие воздействия на основе информационных моделей и принимать обоснованные управленческие решения,.

— вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т. д.

Управление проектами в последние годы завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и сокращает затраты на его реализацию на 10−15% [46].

В мире накоплен огромный опыт применения методов управления проектами. В частности, эти методы применяются в большинстве крупных компаний мира. Программные средства управления проектами установлены на миллионах компьютеров. Только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединял более 100 тысяч членов в 2003 году. Отделения Института Управления Проектами открыты более чем в 40 странах. Международная ассоциация управления проектами представляет собой международную сеть, куда входят 28 национальных обществ управления проектами [56].

Области применения управления проектами сведены в 19 основных групп по интересам, действующих в рамках Института Управления Проектами. Каждая из групп объединяет руководителей и практикующих специалистов по управлению проектами. Кроме этого, в Институте Управления Проектами существуют дополнительные группы, которые имеют дело с частными аспектами управления, касающимися всех основных областей. Управление проектами также показало свою эффективность в сфере реинжинринга и реструктуризации существующих организаций и бюрократических процессов.

Таблица 1 Основные группы по интересам в Институте Управления Проектами.

1 Аэрокосмическая и оборонная.

2 Системы автоматизации.

3 Автомобильная.

4 Проектирование/снабжение/строительство (во всех отраслях).

5 Охрана окружающей среды (предотвращение и нейтрализация последствий загрязнения).

6 Финансовые услуги (банковское дело, инвестиции).

7 Глобальные технологии передачи данных и связи (управление и передача информации).

8 Правительство.

9 Массовые мероприятия (крупные события, например Олимпийские игры).

10 Информационные системы.

11 Международное развитие в развивающихся странах.

12 Производство.

13 Маркетинг и продажи.

14 Разработка новых продуктов.

15 Нефть/газ/нефтехимия.

16 Фармацевтика.

17 Розничная торговля.

18 Услуги и аутсорсинг (покупка на стороне, а не изготовление собственными силами).

19 Коммунальное хозяйство (выработка и распределение электроэнергии, воды, газа).

Современная наука управления проектами зарождалась в 30-х годах ХХ-го века с началом координации инжиниринговых проектов ВВС США. В 1937 году появились первые научные работы по матричным организационным структурам. В начале 50-х годов ХХ-го века управление проектами начинает широко использоваться на практике, например, для построения специализированных проектных офисов ВВС и ВМФ США. Можно сказать, что как самостоятельное направление исследований, управление проектами возникло благодаря проектам специального назначения [20].

Управление проектами широко применяется во всем мире в области 7 обороны, энергетики, строительства и т. д. Одной из современных концепций в этой сфере является использование достижений информатики для управления проектами — информационное управление. По мере того, как информационные технологии развиваются, информационное обеспечение становится все более важным в управлении проектами специального назначения [104].

Многие эксперты считают, что современные информационные технологии сокращают время реагирования на изменения на рынке. В настоящее время существует ряд доступных систем управления проектами специального назначения, применяющих технологию «клиент-сервер» и способных функционировать на настольных/мобильных/карманных компьютерах, которые позволяют использовать все преимущества современных информационных технологий в планировании и управлении проектами специального назначения. Эти системы в совокупности с систематическим управлением проектами имеют следующее назначение [12,20,65]:

— облегчают сотрудничество и информационное взаимодействие членов команды проекта вне зависимости от их местонахождения. При этом все члены команды могут работать с одной и той же регулярно обновляемой информацией;

— обеспечивают отслеживание рисков и проблем, а также выполнение процедур эскалации конфликтов;

— дают персоналу возможность пользоваться централизованными хранилищами информации при условии строгого соблюдения полномочий на изменение данных;

— позволяют автоматизировать процесс управления проектами и ведение соответствующей документации, в результате активного использования автоматизированных систем документооборота;

— помогают распределять ключевые ресурсы в проектах, между проектами, а также облегчают корпоративное планирование ресурсов и приобретение новых ресурсов;

— обеспечивают отслеживание и оценку изменений содержания проекта, его расписания, стоимости и рисковпозволяют объединять процесс управления проектами с остальными системами ведения бизнеса;

— позволяют извлекать уроки из результатов каждого выполненного проекта и хранить сделанные выводы с целью их последующего применения в управлении проектами.

Цель настоящей диссертационной работы состоит в разработке комплексной методической модели управления проектами специального назначения и модели информационного обеспечения в процессе управления этими проектами.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:

— обоснование определений «проект», «проект специального назначения», «управление проектами» и «информационное управление проектами специального назначения» и выявление их особенностейоценка современного состояния и основных результатов деятельности управления проектами специального назначения в России, США и Китае;

— разработка модели и методики информационного обеспечения по ходу управления проектамиразработка формальной модели проекта, включающей его описание в терминах показателей освоенного объема, и решение в рамках этой модели задач планирования, прогнозирования результатов выполнения проекта и синтеза оптимальных управляющих воздействий с учетом агрегирования показателей освоенного объема и активности поведения участников проекта;

— определение оптимальных механизмов оперативного управления проектами, описываемых показателями освоенного объема, в том числе планирования и стимулирования, учитывающих активность поведения участников проекта и возможную неопределенность относительно условий его выполнения;

— разработка модели и методики планирования и контроля управления проектами специального назначения посредством использования показателей освоенного объема.

Объектом исследования в диссертационной работе являются отношения между информационным обеспечением и методами, возникающими в ходе управления проектами специального назначения.

Предметом исследования являются методика и способ информационного обеспечения и управления проектами специального назначения.

Степень научной разработанности проблемы.

Задаче формирования методического аппарата информационного обеспечения в ходе управления проектами специального назначения посвящены многие труды отечественных и зарубежных ученых [29,32,33,34]. Однако в этих трудах рассмотрена проблема управления информацией или управления проектами специального назначения, но не учитываются отношения между информационным обеспечением и управлением проектами специального назначения.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили фундаментальные исследования по теории информационного обеспечения, теории управления, теории управления проектами и финансами, материалы, опубликованные в периодических изданиях и книгах, законодательные и правовые акты Российской Федерации. В этой работе применяются табличный, матричный, графический, балансовый методы, методы математической статистики, а также исследования операций.

Научная новизна исследования содержится в следующих полученных лично автором результатах, выносимых на защиту.

— уточнены понятия «проект», «проект специального назначения», «управление проектами», «информационное управление проектами специального назначения» и т. п.;

— выявлены основные особенности информационного управления проектами специального назначения;

— разработаны принципы и модели информационного обеспечения по. ходу планирования и контроля проекта специального назначения и их особенности;

— сформирована система факторов и показателей для оценки информационного обеспечения в процессе управления проектами специального назначения.

Внедрение результатов исследований, полученных лично автором.

• результаты диссертации использованы при написании монографии «Современное управление проектами оборонного комплекса» — Пекин. -2005.-320 е.;

• основные положения методики применялись при анализе информационного обеспечения в процессе управления проектами специального назначения в Китае.

Апробация работы.

Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались на Шестой Международной Конференции Информатики в Китае (г. Пекин, Октябрь 2004 г.), Четвертой Международной Конференции Управления Проектами (г. Пекин, Февраль 2005 г.).

Публикации.

По теме диссертационной работы автором опубликовано четыре научных статей общим объемом более 2.5 печатных листов, в том.

11 числе три в научных журналах, рекомендованных ВАК России, и три научных книг общим объемом более 15 печатных листов.

Структура диссертации.

Диссертационное исследование состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников, в котором представлено более 162 наименований, и приложений. В текст диссертации включены 9 таблиц и 35 рисунков.

Выводы.

В разделах данной главы рассмотрены цели и содержание контроля проекта специального назначения, изучены методы контроля плана и бюджета в процессе управления проекта специального назначения.

1. Основной целью контроля проекта специального назначения является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля. Контроль проекта специального ориентирован преимущественно на контроль сроков и бюджета.

2. Система контроля проекта представляет собой основную часть системы информационного управления проектом. По ходу управления проектом формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего несоответствия по срокам и стоимости.

3. Контроль проекта специального назначения делят на отслеживание фактического состояния работ, анализ полученных результатов и измерение прогресса, и проведение корректирующих действий для достижения целей проекта. В процессе контроля проекта выполняются сбор и документирование фактических данныхопределение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированных показателейоценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированнымипланирование и осуществление действий, направленных на минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

4. Информационный обмен в рамках контроля проекта предложено осуществляться через информационный центр проекта. Участники проекта собирают всю соответствующую информацию посредством «структуры декомпозиции проекта» и представляют ее в «Информационную Систему Управления Проектом».

5. Интегрированный контроль календарных планов и стоимости осуществляется методом освоенного объема. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка состояния работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

Заключение

.

Особо значимые, комплексные мероприятия, как правило, имеющие большое государственное значение, называются проектами. Проекты являются неотъемлемой частью работы на предприятиях, в общественных и прочих организациях. Управление проектами позволяет сделать важный шаг в направлении осуществления действий, ориентированных на достижение определенных целей, причем, как правило, сюда вписываются различные специальные дисциплины. Управление проектами вносит свой вклад в развитие предприятия и общественных организаций и в значительной степени оживляет экономику, принося пользу общему развитию хозяйства.

В ходе проведения исследования были достигнуты следующие практически важные научные результаты:

— Изучена история и перспектива управления проектами и управления проектами специального назначения. Управление проектами впервые использовалось в строительстве пирамид в Египте и Великой китайской стены. Современная наука управления проектами изначально использовалась в области проектов специального назначения. Она зародилась в 30-х годах XX века с началом координации инжиниринговых проектов ВВС США.

Управления проектами является мощным средством выхода из экономического кризиса и методом решения крупных научных, производственных и социальных проблем.

— Проанализировано состояние и перспективы информационного управления проектами специального назначения в США, России и КНР. В последние годы правительства этих стран все интенсивнее используют в своей повседневной деятельности методы и средства управления проектами обычного и специального назначения.

— Определены роль и место информации в ходе управления проектами специального назначения. Информация воспринимается в качестве данных, используемых для планирования, управления и контроля. С помощью информации участвующие в проекте заинтересованные стороны могут узнать, какие работы, кем и в какое время должны быть выполнены.

— Проведен анализ целей, жизненного цикла, организационной структуры проектов специального назначения. Управление проектами специального назначения требует четкого определения целей проектов, с учетом времени, стоимости и качества выполнения.

С целью оптимизации процессов управления используются методы декомпозиции проектов. Наиболее характерна декомпозиция на четыре крупных этапа: концепция, планирование и разработка, осуществление и завершение.

— Исследование показало, что организационная структура — наиболее важный механизм управления проектами специального назначения. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектами целей. Организационная структура включает в себя функциональную структуру, проектную структуру, матричную структуру и интегрированную команду продукта.

— Проанализированы процессы и особенности планирования проектов специального назначения. Планирование проектов специального назначения — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проектам. Структура декомпозиции работ, сетевое планирование диаграммы Ганта, PERT/CPM/PDM являются одними из важнейших инструментов в планировании проектов специального назначения.

— Разработана система контроля плана и бюджета в процессе управления проектами специального назначения. Все основные элементы проектов специального назначения должны контролироваться, для чего: определяется процедура и устанавливается последовательность сбора данных, производится анализ полученных данных, анализируются текущие расхождения фактических и плановых показателей, и прогнозируется влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Разработанные автором в ходе диссертационных исследований положения могут уточняться по мере изменения тенденций управления проектами специального назначения.

Автор считает, что разработанные им в ходе работы над диссертацией положения могут быть развиты, подвергнуты более глубокому изучению и адаптированы для управления проектами обыного назначения. Показатели и выводы, приведенные в диссертационной работе должны подвергаться регулярной корректировке по мере изменения тенденций управления проектами специального назначения.

Показать весь текст

Список литературы

  1. Ю. А. Оперативное планирование в целевых программах. Одесса: Маяк, 1999. — 132 с.
  2. С. А., Мхитарян B.C. Прикладная статистика и основы эконометрики. М.: ЮНИТИ, 1998. 1022 с.
  3. В. С., Кононенко А. Ф. Об условиях точного агрегирования в теоретико-игровых моделях. М.: ВЦ РАН, 1991. 28 с.
  4. В. С., Цветков А. В. Игра двух лиц с фиксированной последовательностью ходов при агрегированной информации/Планирование, оценка деятельности и стимулирование в активных системах. М.: ИПУ РАН, 1985. С. 35−42.
  5. В. Я., Бурков В. Н. Теория сетевого планирования и управления//Автоматика и Телемеханика. 1966. № 5.
  6. С. П., Бурков В. Н., Динова Н. И., Кондратьев В. В., Цветков А. В., Черкашин А. М. Механизмы функционирования организационных систем. Обследование, описание и моделирование. М.: ИПУ РАН, 1983.- 52 с.
  7. С. П., Кондратьев В. В., Костантинова Н. В., Цветков А. В. Задачи согласованной оптимизации в активных системах и их применение / X Всесоюзное совещание по проблемам управления. Тезисы докладов, книга II. М.: ВИНИТИ, 1986. С. 320−321.
  8. И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519с.
  9. И. К., Бурков В. Н., Вилкова Н. И., Рапацкая С. Т. Модели и механизмы внутрифирменного управления. М.: ИПУ РАН, 1994. 72с.
  10. Ю.Ашимов А. А., Бурков В. Н., Джапаров Б. А., Кондратьев В. В. Согласованное управление активными производственными системами. М.: Наука, 1986. 248 с.
  11. П.Багриновский К. А. Основаы согласования плановых решений. М.: Наука, 1977. 303 с.
  12. С. А., Бурков В. Н., Гилязов Н. М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. 55 с.
  13. Бур ков В. Н. Основа математической теории активных систем. М.: Наука, 1977. 303 с.
  14. В. Н., Гуреев А. Б., Новиков Д. А., Цветков А. В. Эффективность ранговых систем стимулирования? Автоматика и телемеханика. № 8. 2000. С. 115−125.
  15. В. Н., Еналеев А. К. и др. Большие системы: моделирование организационных механизмов. М.: Наука, 1989. 245 с.
  16. В. Н., Еналеев А. К., Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в вероятностных моделях социально-экономических систем? Автоматика и телемеханика. № 11. 1993. С. 3−30.
  17. В. Н., Еналеев А. К., Новиков Д. А. Механизмы функционирования социально-экономических систем с сообщением информации? Автоматика и телемеханика. № 11. 1996. С. 3−25.
  18. В. Н., Ириков В. А. Модели и методы мультипроектного управления. М.: Наука, 1994. 270 с.
  19. В. Н., Квон О. Ф., Цитович JI. А. Модели и методы мультипроектного управления. М: ИПУ РАН, 1998. 62 с.
  20. В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. М.: СИНТЕГ, 1997.- 188 с.
  21. В. Н., Новиков Д. А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. 128 с.
  22. С. Д., Колосова Е. В., Хулап Г. С., Цветков А. В. Методы и средства разрешения конфликтов при управлении сложными проектами / Материалы международного симпозиума по управлению проектами. С. Пб., 1995. С. 212−216.
  23. Д. К., Колосова Е. В., Цветков А. В. Российский опыт внедрения корпоративных систем управленияпроектами? Аналитический банковский журнал. Бюллетень финансовой информации. № 11. 1998. С. 10−14.
  24. Д. К., Заложи ев А. Ю., Новиков Д. А., Цветков А. В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. 75 с.
  25. Д. К., Карамзина Н. С., Колосова Е. В., Цветков А. В. Деловая игра как средство внедрения системы управления проектами / материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. Москва, 1999.
  26. Д. К., Колосова Е. В., Цветков А. В., Хулап Г. С. Системы и механизмы реализации проектов: опыт внедрения / Материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. Москва, 1997. Том 1.- 687 с.
  27. Д. К., Колосова Е. В., Цветков А. В. Процедуры управления проектами // Инвестиционный экспорт. 1998. № 3. С. 9−10.
  28. И. М. Грачева М. В. Проектный анализ. Учебник М.: ЮНИТИ. 1998.-303 с.
  29. В. И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированых системах управления строительством. М.: Стройиздат, 1974. 232 с.
  30. В. И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995. -225 с.
  31. В. И., Шейнберг М. В., и др. Обобщенные сетевые модели. М.: ЦНИПИАС, 1971. 118 с.
  32. Д. И. Статистические методы сетевого планирования и управления. М.: Наука, 1968. 400 с.
  33. Ю. М. Системно-информационный анализ процессов управления. Новосибирск: Наука, 1988. 327 с.
  34. М. В. Анализ проектных рисков. Учебное пособие. М.: Финастатинформ, 1999. — 330 с.
  35. Гриценко Н. JI.} Зеленова А. В., Колосова Е. В., Цветков А. В. От сметы к проекту / материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. Москва, 1999.
  36. .А., Кондратьев В. В., Цветков А. В., Шангитбаве Ж. К. Оптимальное согласованное управление процессом шихтоподготовки / Методы исследования сложных систем. Труды конференции молодых ученых. М.: ВНИИСИ, 1985. С. 52−57.
  37. Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996. 272 с.
  38. А. П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 1997. -607 с.
  39. А. В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юристь, 1998.-440 с.
  40. С. В., Крохин И. В., Куш В. М., Лагутин Ю. Л. Электронные документы в корпоративных сетях. М.: Анкей, 1998. -272с.
  41. Е. В. Методика освоенного объема: проблемы идентификации моделей проектов / Материалы международной конференции SICHRO'2000. М.: ИПУ РАН, 2000.
  42. Е. В. Показатели освоенного объема в оперативном управлении проектами / «Управление в социально-экономических системах». Сборник трудов молодых ученых ИПУ РАН. М.: Фонд «Проблемы управления», 2000.
  43. Е. В., Цветков А. В. Иформатизация корпоративного управления проектами / Материалы Международного симпозиума по управлению проектами в переходной экономике. Москова, 1999.
  44. Е. В., Цветков А. В. Концентрическое управление проектами / READ. ME: Журнал для корпоративных пользователей. № 2. 1999. 22−23 с.
  45. Е. В., Халимов К. В., Цветков А. В. В кн.: Управление проектами. Справочное пособие. Под редакцией И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. М: Высшая школа, 2001. 875 с.
  46. Е. В., Новиков Д. А., Цветков А. В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2000. — 156 с.
  47. Е. В., Цветков А. В. Корпоратвные системы управления проектами на базе программных продуктов Primavera. М.: Материалы конференции «Офисные Информационные Системы 96», Центр Информационных технологий, 1996.
  48. В. В., Тихонов А. А., Цветков А. В. Частично согласованное планирование в условиях неполной информированности центра / Материалы Всесоюзного семинара «Управление большими системами». Алма-Ата: КазПТИ, 1983. 18−19 с.
  49. А. Ф., Халезов А. Д., Чумаков В. В. Принятие решений в условиях неопределенности. М.: ВЦ АН СССР, 1991. 211 с.
  50. А. Введение в теорию нечетких множеств. М.: Радио и связь, 1982. 432 с.
  51. Т. Б., Новиков Д. А. Базовые системы стимулирования. М.: Апостроф, 2000. 108 с.
  52. А. Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Pro-Invest Consulting, 1995.
  53. В. И. Основы управления проектами. М.: Нефтяник, 1997. 150 с.
  54. . Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996. 271 с.
  55. И. И., Шапир В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управлениепроектами: Учебное пособие / Под общ. Ред. И. И. Мазура. 2-е изд. -М.: Омега-JI, 2004. — 664 с.
  56. И. И., Шапир В. Д. Управление проектами: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001. — 350 с.
  57. М., Альберт М., Хедори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. 800 с.
  58. М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973. — 344 с.
  59. . 3., Евенко JL И., Раппопорт В. С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. 224 с.
  60. Мир управления проектами. / Под. Ред. X. Решке, и X. Шелле. М.: Алане, 1993. 304 с.
  61. В. С., Волкович В. JI. Вычислительные методы исследования и проектирования сложных систем. М.: Наука, 1982. — 286 с.
  62. А. И., Палюлис Н. К., Цветков А. В. Анализ системы стимулирования тематического подразделения / Неопределенность, риск, динамика в организационных системах. М.: ИПУ РАН, 1984. 23 с.
  63. Д. А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд «Проблемы управления», 1999. -150 с.
  64. Д. А., Цветков А. В. Агрегирование информации в задачах стимулирования? Автоматика и Телемеханика. № 4. 2001.
  65. Д. А., Цветков А. В. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. М.: Апостроф. 2000. -184 с.
  66. Д. А., Цветков А. В. Механизмы функционирования организационных систем с распределенным контролем. М.: ИПУ РАН. 2001. 118 с.
  67. Г. С., Ириков В. А. Программно-целевоепланирование и управление. М.: Советское радио. 1976. 344 с.
  68. Сайт НИЦ CALS-технологий «Прокладная логистика», http:// www.cals.ru.
  69. Н. Е. Управление реформированием строительных организаций. М.: Синтег, 1998. 224 с.
  70. В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000. 412 с.
  71. Э. Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа «Интелсинтез». 1998. 368 с.
  72. С. А., Цветков А. В. Описание программных средств по управлению проектами и проектному анализу. Приложение 14−1 / Реструктуризация предприятий и компаний. Под ред. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. Справочное пособие. М.: Высшая школа. 2000. 587 с.
  73. Толковый словарь по управлению проектами / Под ред. Иванец В. К., Кочеткова А. И., Шапиро В. Д., Шмаль. Г. И. М.: ИНСАН. 1992.
  74. В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело. 1997. 336 с.
  75. Управление проектами / Общая редакция В. Д. Шапиро. С.- Пб.: «ДваТрИ», 1996. — 610 с.
  76. Управление проектами: справочное пособие. / Под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. 875 с.
  77. Управление проектами. Зарубежный опыт. / Под. Ред. В. Д. Шапиро. С.- Пб.: «Два ТрИ», 1993. 443 с.
  78. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник. / Под ред. Проф. В. Д. Шапир М.: Высшая школа, 2000.-379 с.
  79. Управление проектом/ Фил Бэгьюли. Пер. с англ. В. Петрашек. — М.: ФАИР-ПРЕСС. 2004. — 208 с.
  80. К. А. Модели управления активными системами с распределенным контролем и векторными предпочтениями активных элементов / Тезисы докладов XLI конференции МФТИ. Долкопрудный, 1 381 998. Часть 2.
  81. К. А. Механизмы управления активными системами с распределенным контролем. М.: ИПУ РАН, 1998(на правах рукописи).
  82. В. В., Павлюченко В. М., Шапир В. Д., и др. Управление инвестициями М.: Высшая школа, 1998. — 416 с.
  83. А. В. Модель механизма реализации целевой программы выполнения и перевыполнения плана в условиях неопределенности // Теоретические и прикладные задачи оптимизации. М.: Наука, 1985. С. 60−65.
  84. А. В. О выборе согласования в двухуровневой активной системе и неопределенностью // Планирование, оценка деятельности и стимулирование в активных системах. М.: Институт проблем управления, 1985. С. 30−34.
  85. А. В. Свойства множеств согласованных управлений в случае нескольких целей согласования / Тезисы докладов X Всесоюзного совещания-семинара «Управление иерархическими активными системами». Тбилиси: Мецниереба, 1986. — 49 с.
  86. А. В. Согласованное планирование в задаче выполнения и перевыполнения плана в условиях неопределенности // Материалы YIII Всесоюзного семинара-совещания: «Управление большими системами». Алма-Ата: Каз. ПТИ, 1983. С. 61−63.
  87. А. В. Стимулирование в управлении проектами. М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2001.- 143 с.
  88. А. В. Структуры и механизмы управления проектами // Международная конференция по проблемам управления.: Тезисы докладов в трех томах. Т.2. М.: Фонд «Проблема управления», 1999. С. 305−307.
  89. А. В. Условия оптимальности согласованных механизмов функционирования при неопределенности // Неопределенность, риск, динамика в организационных системах. М.: Институт проблем управления, 1984. С. 73−84.
  90. В. В. Адаптивные механизмы в отраслевом управлении. М.: Наука, 1991. 166 с.
  91. А. Ш., Цветков А. В. Primavera берет проекты «ЮКОСа» под контроль // Нефтегазовая вертикаль. Аналитический журнал. № 6(55), апрель 2001 г. С. 86−87.
  92. С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. 336 с.
  93. В. Д. Управление проектами. Практическое руководство. М.: У66, ЮРКНИГА, 2003. 288 с.
  94. Abba W.F. Beyond communicating with earned value: managing integrated cost, schedule and technical performance / PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 2 6.
  95. Abba W. Interview // Program Analyst. Office of the Under Secretary of Defense. Washington.
  96. Arrow K.J. Social choice and individual values. Chicago: Univ. Of Chicago, 1951. 204 p.
  97. Azariadis C. Implicit contracts and underemployment equilibria // Journal of Political Economy. 1975. N 6. P. 1183 1202.
  98. Badiru A.B. Activity-resource assignment using critical resource diagramming // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 3. P. 15 21.
  99. Baily M. Wages and employment under uncertain demand // Review of Economic Studies. 1974. Vol. 41. N 125. P. 37 50.
  100. Barr Z. Earned value analysis: a case study // PM Network. 1996. N 12. P. 31 37. 130
  101. Bubshait K.A., Selen W.J. Project characteristics that influence the implementation of Project Management techniques: a survey // International Journal of Project Management. 1992. Vol. 23. N 2. P. 43 47.
  102. Burkov V.N. Problems of optimal distribution of resources // Control and Cybernetics. 1972. Vol. 1. N. ½.
  103. Buttle T. A Hitchhiker’s guide to Project Management / PMI
  104. Symposium. Chicago, 1997. P. 89 97.
  105. Christinsen D.S. A review of cost/schedule control systems criteria literature // International Journal of Project Management. 1994. Vol. 25. N 3. P. 32 39.
  106. Christensen D.S. An analysis of costs overruns on defense acquisition contracts // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 3. P. 43 48.
  107. Christensen D.S. The estimate at complete problem: a review of three studies // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 1. P. 37 42.
  108. Coleman J.H. Using cumulative event curves on automotive programs / PMI Symposium. Pittsburgh, 1992. P. 101 107.
  109. Connely A. Ad-hoc hierarchies for flat-flexible organizations / PMI Symposium. Pittsburgh, 1992. P. 329 335.
  110. O.Cooper K.G. The rework cycle: benchmarks for the Project manager // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 1. P. 17 22.
  111. Cooper K.G. The rework cycle: why projects are mismanaged // PM Network. 1993. N 2. P. 5 7. 119.
  112. Dasgupta P., Hammond P., Maskin E. The implementation of social choice rules: some general results on incentive compatibility // Review of Economic Studies. 1979. Vol. 46. № 2. P. 185 216.
  113. Devaux S.A. When the DIPP dips // International Journal of Project Management. 1992. Vol. 22. N 3. P. 45 49.
  114. Fieldman R.E. Some thoughts on C/SCSC and current state of Project Management tools // PM Network. 1993. N 10. P. 6 8.
  115. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value Project Management. PMI, 1996. 141 p.
  116. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Forecasting the final costs and schedule results // PM Network. 1996. N 1. P. 13 18.
  117. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Monitoring performance againstthe baseline // PM Network. 1995. N 9. P. 9 14.
  118. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step four with earned value: establish the Project baseline // PM Network. 1995. N 5. P. 26 29.
  119. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step one with earned value: scope the Project // PM Network. 1994. N 5. P. 22 24. 131.
  120. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step two with earned value: plan and schedule the Project // PM Network. 1994. N 9. P. 35 37.
  121. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Taking step three with earned value: estimate and budget resources // PM Network. 1995. N 1. P. 39 41.
  122. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. The earned value body of knowledge // PM Network. 1996. N 5. P. 11 16.
  123. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. The earned value concept back to basis // PM Network. 1994. N 1. P. 27 — 29.
  124. Gilyutin I. Using Project Management in a nonlinear environment // International Journal of Project Management. 1993. Vol. 24. N 4. P. 20 -26.
  125. Globerson S. Effective Management of Project process / PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 381 387.
  126. Grossman S., Hart O. An analysis of the principal-agent problem // Econometrica. 1983. Vol. 51. N 1. P. 7 45.
  127. Groves Т., Radner R. The allocation of resources in a team // Journal of Economic Theory. 1972. Vol. 4. N 2. P. 415 441.
  128. Hart O.D., Holmstrom B. Theory of contracts // Advances in economic theory. 5th world congress. Cambridge: Cambridge Univ. Press, 1987. P. 71 155.
  129. Hart O.D. Optimal labor contracts under asymmetric information: an introduction // Review of Economic Studies. 1983. Vol. 50. N 1. P. 3 -35.
  130. Hatfield M.A. Managing to the corner cube: three-dimensional Management in a three-dimensional world // International Journal of Project Management. 1995. Vol. 26. N 1. P. 13 20.
  131. Hurwicz L. On informationally decentralized systems / Decision and organization. Amsterdam: North-Holland Press, 1972. P. 297 336.
  132. Hatfield M.A. The case for earned value // PM Network. 1996. N 12. P. 25 27.
  133. Ingram T. Client/Server: Imaging and earned value: a success story / PM Network. 1995. N 12. P. 21 25.
  134. Marchak J., Radner R. Economic theory of teams. New Haven -London: Yale Univ. Press, 1976. 345 p.
  135. Matsuura N., Yonts M.G. Monitoring and rewarding multiple projects using a weighted performance index in a performance-based contract / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 142 146.
  136. Myerson R.B. Game theory: analysis of conflict. London: Harvard Univ. Press, 1991. 568 p.
  137. Myerson R.B. Optimal coordination mechanisms in generalized principalagent problems // Journal of Mathematical Economy. 1982. Vol.10. № 1. P. 67 81.
  138. Newell M. Estimating techniques that will revolutionize your projects / PMI Symposium. Boston, 1996. P. 1 5.
  139. Peters T.J., Watermann R.H. In search of excellence. NY: H&R, 1982. 360 p.
  140. Project Management software survey // PM Network. 1996. N 9. P. 27−40.
  141. Robinson P.B. The performance measurement baseline a statistical view // PM Network. 1997. N 6. P. 47 — 52.
  142. Simon H. Administrative behavior. N.Y.: Frece Press, 1976. 3641. P
  143. Singh A. A taxonomy of practical Project cost forecasting techniques / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 198 204.
  144. Singh A. Earned value analysis interface with line of balance / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 193 197.
  145. Singletary N. What’s the value of earned value // PM Network.1996. № 12. P. 28 30.
  146. Tabtabai H.M. Forecasting Project completion date using judgmental analysis / PMI Symposium. Pittsburgh, 1992. P. 436 440.
  147. Tabtabai H.M. Modeling knowledge and experience to predict Project performance / PMI Symposium. Boston, 1996. P. 1 4.
  148. Taylor F.W. The principles of scientific Management / Vroom V.H. Industrial social psychology / The Handbook of Social Psychology. Vol. 5. N.Y.: Addison-Wesley, 1969. P. 200 208.
  149. Thambhain H.J. Best practices for controlling technology-based projects according to plan / PMI Symposium. New Orleans, 1995. P. 550 -559.
  150. Wilkens T.T. An effective model for applying earned value to any Project / PMI Symposium. Vancouver, 1994. P. 170 177.
  151. Wilkens T.T. Are you being mislead by your progress Gantt’s chart // PM Network. 1997. N 8. P. 42 45.
  152. Wilkens T.T. Earned value: clear and simple / PMI Symposium. Chicago, 1997. P. 54 60.
  153. Wilkens T.T. Earned value: sounds basic for revenue recognition // PM Network. 1991. N 11. P. 28 32.154.&3E% тъ&тшшшт-иьж :SP?x4kt№±, 2005.- & 320 Ж.
  154. Чжан Юйхуа. Современное управление проектами оборонного комплекса. — Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 2005. -320с.55Ж±т. т^мш^ш dtm, 1999.- &468 ж.
  155. Чжан Динчаэнь. Успешное управление проектами. Пекин: «Механическая промышленность», 1999. — 468с.156.^31. шш&штт., 2002.- & isoж.
  156. Чжу Хунлянь. Управление временем проектов. Пекин:
  157. Университет Чжиньхуа», 2002. 180с.1ЩШШД 1ЬЖ: SM^^HiJKtfc, 2002. — & 1861. Ж.
  158. Ху Унфа. Организация проектов. Пекин: «Университет Чжиньхуа», 2002. — 186с.158тш^шшш зьж, 2002. — &148 Ж.
  159. Jly Диаи.- Управление рисками проектов. — Пекин: «Университет Чжиньхуа», 2002. 148с.159л±&. ШЯкШШЩт. — ЗЬЖ1. Ш±-, 2003. & 353 ж.
  160. Дэн Сичжонь. Высшее управление проектами. Пекин: «Механическая промышленность», 2003. — 353с.
  161. М&Ф. ШШШШ ttn&ifti+^ffi — it Ж: тМхйЖКй2002. & 570 Ж. Янь Аихуа. Управление проектами. — Пекин: «Механическая промышленность», 2002. — 570с.шжш. шштт^ш ФИШШ±-, 2001.- &б5ож.
  162. Чжан Дин. Справочник управления проектами. Пекин: «Чжон Хинь», 2001. 650с.
  163. Ж?Й. Л^ЙЙЖЩЭЮМ dbm •. шв&хйшжа:, 1997. & 525 Ж.
  164. Чжан Лянчжао. Управление высокотехнологичными проектами в США Пекин: «Оборонно-промышленный комплекс», 1997. — 525с.
Заполнить форму текущей работой

Пора сдавать?