Актуальность диссертационного исследования.
Актуальность проблемы управления рисками в предпринимательской деятельности обусловлена целым рядом факторов: неполнотой информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и т. д. Риск — оборотная сторона свободы предпринимательства, риск — это и есть необходимость самостоятельного принятия решения в условиях неопределенности, когда предсказать последствия принятого решения практически невозможно.
Суммируя многочисленные трактовки понятия риск, которые можно найти в литературе по риск-менеджменту, автор дает следующее определение.
Риск — вероятностное событие, которое в случае возникновения может повлечь за собой численно измеримую угрозу потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и/или возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления предпринимательской деятельности в условиях неопределенности.
Современное понимание риск-менеджмента базируется на так называемой «концепции приемлемого риска», согласно которой основной целью процесса управления риском является придание максимальной устойчивости всем видам деятельности компании путем удержания совокупного риска (ожидаемого уровня потерь) в заданных стратегией развития компании пределах.
Принятие концепции «приемлемого риска» влечет ряд следствий, касающихся организации риск-менеджмента и его места в управлении компанией.
Во-первых, управление рисками — это процесс, который должен начинаться уже на стадии разработки стратегии компании, причем с участием ее владельцев (обычно через Совет директоров), поскольку именно владельцы и именно при разработке стратегии должны задать планку так называемого «риск-аппетита» [37], т. е. максимальный уровень суммарного риска, на который будет готова идти компания. Важно понимать, что риск-аппетит неразрывно связан со стратегией. В частности, должно быть понятно, что таким этапам развития компании, как освоение новой рыночной ниши, модернизация производства и т. д. должен соответствовать более высокий уровень риск-аппетита, чем стадиям стабильного развития, когда во главу угла ставятся такие стратегические цели, как сохранение устойчивого финансового положения, недопущение убытков, поддержание положительного имиджа компании. Соответственно по мере развития компании уровень риск-аппетита может (и должен) при необходимости пересматриваться, но в то же время возрастание уровня угроз (в результате изменения внутренней или внешней обстановки) может послужить причиной пересмотра стратегии (вплоть до сворачивания каких-то направлений деятельности).
Второе следствие: хотя и управление рисками должно быть интегрировано в общий процесс управления компанией, целесообразно, чтобы служба риск-менеджмента была организационно независима от других функциональных подразделений, т. е. напрямую подчинялась высшему руководству. Дело в том, что в то время как эти самые «другие» функциональные подразделения, так или иначе, занимаются созданием прибавочной стоимости, задача службы риск-менеджмента состоит в обеспечении устойчивости этого процесса, в чем руководители (и, тем более, рядовые сотрудники) «других» подразделений напрямую не заинтересованы. Поэтому подготовка решений, регламентирующих процессы управления рисками, организация и информационно-методическое обеспечение этих процессов, а главное — контроль за их исполнением должны быть прерогативами (независимой) службы риск-менеджмента.
Сказанное выше объясняет, почему управление рисками фокусируется на ущербе, который может быть нанесен управляемому объекту (оставляя в тени, потенциальные возможности получения дополнительной выгоды): дело в том, что задачей риск-менеджмента является именно удержание совокупного ожидаемого ущерба в заданных границах. Важное замечание состоит здесь в том, что ущерб, вообще говоря, трактуется современным риск-менеджментом как недополучение прибыли по сравнению с тем или иным базовым (безрисковым) вариантом: например, доходность акций или других ценных бумах может сопоставляться с доходностью государственных облигаций (если, конечно, есть основания считать таковые безрисковыми).
Интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления компанией выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертовони же занимаются разработкой мероприятий по управлению «своими» рисками и собственно управлением этими рисками (т.е. мониторингом их уровня, реализацией мероприятий по предотвращению наступления и ликвидации последствий рисковых событий). При этом за службой риск-менеджмента остаются, как говорилось выше, функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка (на основе полученных данных) необходимых корректирующих воздействий.
Фактически, контролируя риски, служба риск-менеджмента контролирует весь процесс управления организацией в целом, выполняя, тем самым, функцию внутреннего контроля. С учетом того, что контроль является одной из составляющих процесса управления — служба риск-менеджмента совместно с другими функциональными подразделениями осуществляет процесс управления организацией, руководствуясь при этом критерием «доходность/риск».
Кроме того, когда говорят об «интегрированном риск-менеджменте», имеют также в виду целесообразность централизованного управления всеми рисками организации в силу:
• взаимосвязанности рисков;
• необходимости контроля суммарного уровня риска;
• необходимости контроля суммарных затрат на управление рисками.
Следует отметить, что управление риском не сводится исключительно к воздействию на источник риска с целью снижения уровня возможных потерь. Управлять можно (а иногда и проще) не только внутренними, но и внешними рисками. Типичными примерами такого рода могут служить: уклонение от риска (например, страхование имущества от пожаров и других стихийных бедствий), хеджирование валютных рисков и т. д.
Степень научной разработанности проблемы.
Проблемы риск-менеджмента в последнее время все больше привлекают внимание отечественных предпринимателей. Они, как и их западные коллеги, сталкиваются с многочисленными рисками, связанными с рыночными колебаниями курсов акций, валют, сырьевых товаров и т. п. Увеличение степени открытости национальной экономики также вносит свой вклад в ужесточение конкуренции, вызывая дополнительные сложности в их деятельности. В условиях экономического кризиса многие предприниматели начали стремительный переход «от слов к делу», началось активное внедрение систем управления рисками, как целой компании, так и отдельных направлений ее деятельности (в качестве примера, система управления финансовыми рисками, проектными рисками, рисками производственного процесса). И хотя ряд факторов характерен только для отечественной экономики (постприватизационная неустойчивость отношений собственности, тесное переплетение бизнеса и государства и т. п.), общая методология и логика риск-менеджмента, раскрываемая в данной диссертации, применима и к российским условиям ведения бизнеса.
Среди исследователей-теоретиков, внесших реальный вклад в развитие теории риска, можно выделить таких ученых, как А. П. Альгин, Дж. М. Кейнс, А. Маршалл, О. Моргенштейн, Ф. Найт, Дж. Нейман, Б. А. Райзберг, В. В. Черкасов.
Одним из первых рассмотрел проблемы возникновения экономических рисков А. Маршалл, его труды положили начало неоклассической теории риска. Дж. М. Кейнс ввел в науку понятие «склонность к риску», характеризуя инвестиционные и предпринимательские риски, одним из первых приступил к классификации рисков.
В работе Ф. Найта «Риск, неопределенность и прибыль» впервые была высказана мысль о риске, как количественной мере неопределенности. В трудах О. Моргенштейна и Дж. Неймана также были разработаны вопросы теории риска, отражающие взаимосвязь понятий «неопределенность» и «риск», отражена вероятностно-математическая трактовка риска.
Отечественными учеными А. П. Альгиным, Б. А. Райзбергом были разработаны проблемы восприятия риска, как сложного социально-экономического явления, имеющего множество зачастую противоречивых основ.
Проблеме риска в управленческой деятельности, в том числе, организационно-методическим основам снижения управленческих рисков посвящена монография В. В. Черкасова.
В развитие прикладных концепций риска свой вклад внесли Дж. Бароне-Адези, Т. Боллерслев, К. Гианнопоулос, М. В. Грачева, Г. Гуптон, П. Зангари, В. Е. Кузнецов, А. Ли, М. А. Рогов, В. А. Чернов, Г. В. Чернова, Р. Энгль.
Первое стратегическое направление прикладных исследований в области риска получило отражение в анализе технико-производственных рисков. Так, М. В. Грачева посвятила ряд своих работ вопросам проектных и инвестиционных рисков, рассмотрев в них проблемы, связанные с выявлением и оценкой этих рисков. В. А. Черновым был рассмотрен вопрос коммерческих рисков, в частности, аспект применения стандартных методов финансового анализа для учета коммерческих рисков. Проблеме информационного обеспечения программы по управлению риском на предприятии посвящена работа Г. В. Черновой.
Второе направление связано с разработкой проблематики рыночных и кредитных рисков. В его основе лежат экономико-математические исследования, обусловленные неустойчивостью финансовых рынков. Это, в частности, работы Т. Боллерслева, Дж. Бароне-Адези, Р. Энгля и К. Гианнопоулоса. Результаты исследований этих ученых в значительной степени были использованы в популярных концепциях управления рыночными и кредитными рисками (ШзкМе^сэ, СгесШМеЫсэ, Согрога1еМе1: пс8), разработанных П. Зангари, Г. Гуптоном и А. Ли. В российской науке данное направление было поддержано учеными В. Е. Кузнецовым и М. А. Роговым, рассмотревшими возможность применения западного опыта на российском финансовом рынке.
Объектом исследования является система риск-менеджмента в проектно-ориентированных инжиниринговых компаниях.
Предметом исследования выступают теоретические, методологические и прикладные аспекты управления рисками, позволяющие создать комплексную систему управления рисками компании.
Цель диссертационного исследования.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по построению комплексной системы управления рисками проектно-ориентированной организации, позволяющей обеспечить ее эффективное функционирование и устойчивое развитие, а также их апробация в проектно-ориентированной инжиниринговой компании ОАО «Группа Е4».
Для реализации поставленной цели в работе были сформулированы и решены следующие задачи:
1. Исследование особенностей рисков инжиниринговой проектно-ориентированной компании, выделение критериев их классификации.
2. Определение целей и задач управления рисками проектно-ориентированной компании, связанных с ее стабильным функционированием и устойчивым развитием и необходимости применения комплексного подхода к управлению рисками.
3. Определение состава и содержания элементов системы управления рисками проектно-ориентированной компании.
4. Разработка теоретических положений и методических рекомендаций по созданию комплексной системы управления рисками проектно-ориентированной компании, в том числе алгоритма построения системы управления рисками и алгоритмов оценки рисков на различных стадиях жизненного цикла проекта.
Теоретическая и методологическая основа исследования.
Исследование базируется на фундаментальных научных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблематике диссертациитеоретические исследования в области управления рискамисовременная теория и методология проектного управлениятеоретические основы общего и корпоративного менеджментатеория системного подхода и стратегического анализапринципы ситуационного подходапубликации в периодической печатианалитические и информационные материалы, личные наблюдения.
Научная новизна диссертационного исследования.
Научная новизна основных результатов диссертационного исследования состоит в определении специфических особенностей формирования системы управления рисками проектно-ориентированной компании, в обосновании выбора стратегии и действенных методов управления рисками проектов, разработке алгоритма оценки риска проекта в зависимости от стадии его жизненного цикла.
Конкретизация отмеченной научной новизны в соотнесении с указанными выше научными результатами выражается в следующих основных положениях:
1. Предложен методический подход к формированию системы риск-менеджмента, позволяющий повысить эффективность функционирования проектно-ориентированной инжиниринговой компании за счет системного, комплексного, непрерывного и целенаправленного управления рисками.
2. Изучена специфика рисков проектно-ориентированной инжиниринговой компании.
3. Исследован комплекс проблем по оценке рисков проекта, и на этой основе разработаны методические рекомендации по оценке рисков проекта в соответствии со стадией жизненного цикла проекта.
4. Смоделирован алгоритм построения комплексной системы управления рисками в проектно-ориентированной компании.
5. Сформирована совокупность показателей и предложен инструментарий управления рисками в проектно-ориентированной компании, разработаны инструменты мониторинга и управления рисками, позволяющие учитывать особенности и условия функционирования проекта, осуществлять адекватную оценку рисков проекта и обоснованный выбор методов воздействия на риски.
6. Разработаны методический подход и метод комплексной оценки рисков, действия риск-менеджмента, позволяющие повысить эффективность проектного управления, обеспечить качество и своевременность достижения целей проекта.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, 3-х глав, включающих выводы по каждой главе, заключения, списка использованной литературы общим объемом 145 страниц. Диссертация включает 15 таблиц, 24 рисунка и 3 приложения.
Выводы.
1. Поставщик оборудования № I:
• С вероятностью до 21% работы будут выполнены в срок.
• С вероятностью до 74% работы будут выполнены в рамках заданного бюджета.
2. Поставщик оборудования № 2:
• С вероятностью до 3% работы будут выполнены в срок.
• С вероятностью 0% работы будут выполнены в рамках заданного бюджета.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Человечество всегда признавало такие понятия, как «случайность» или «изменчивость», и считалось с ними. В современном мире, где все переводится в цифры, люди стараются просчитать финансовые риски и лимитировать их. Этим занимаются конкретные специалисты — риск-менеджеры. Однако приобрести навыки оценки рисков не помешает и финансисту, ведь ему приходится изучать информацию, полученную от такого эксперта, и принимать на ее основании управленческие решения.
Каждая активно развивающаяся компания стремится идти в ногу со временем. Ситуация на рынке постоянно меняется, поэтому, чтобы не спотыкаться на любом изменении в экономике, организации следует заранее оценивать его вероятное влияние на бизнес. В этом плане финансовые риски более определенны, поэтому их легче классифицировать. В отличие от бизнес-рисков, которые индивидуальны для каждой фирмы, финансовые в основном схожи для всех компаний.
Всеобщая глобализация бизнеса в свое время вызвала усиление конкуренции между компаниями. Дело в том, что до определенного момента фирмам нужно было соперничать лишь с конкурентами в своей стране. Позже ситуация изменилась, и предприятиям пришлось «переигрывать» противников на международном уровне. В погоне за прибылью организациям необходимо было принимать на себя повышенные рыночные и кредитные риски. Пионерами в «рисковом» деле можно считать западные финансовые институты, банки, инвестиционные и страховые компании. В 70-е годы в некоторых кредитных организациях существовали подразделения по управлению рисками, но функции, которые они выполняли, носили скорее локальный характер. Предположим, менеджер кредитного отдела обязательно оценивал клиента, и только на основании этих данных кредитный комитет принимал решение о выдаче займа, однако просчитать, как подобные кредитные риски отразятся на всей компании в целом, не представлялось возможным. И только на рубеже 80-х и 90-х годов произошел качественный скачок в менталитете бизнеса — собственники начали понимать необходимость риск-менеджмента на уровне всей компании. Для управления рисками в соответствии с новым подходом требовалась полная информация о работе организации, поэтому данные собирались со всех подразделений предприятия. Таким образом, риск-менеджмент занял собственную нишу в общей стратегии компании, ведь это тот элемент, который оказывает непосредственное влияние на эффективность бизнеса. Вскоре помимо банков риск-менеджментом стали активно интересоваться предприятия реального сектора. Безусловно, управление рисками в фирме существенно отличалось от процедуры, используемой в финансовых институтах, однако и в данном случае применялся стратегический подход.
Риск-менеджеры крупных корпораций, а также профессиональные консультанты не сомневаются в необходимости внедрения комплексных систем управления рисками, но судя по результатам опроса, проведенного британским журналом Strategic risk совместно с компанией Protiviti independent risk consulting, эффективность таких систем неочевидна.
В исследовании приняли участие около 100 крупных британских компаний. Организаторов опроса интересовали причины, побуждающие предприятия внедрять ERM.
Выяснилось, что около 60% респондентов стремятся улучшить корпоративное управление и процесс принятия решений. При этом более половины компаний внедряют ERM под давлением закона или подчиняясь требованиям регуляторов.
Почти 40% респондентов рассматривают собственный совет директоров как движущую силу при внедрении ERM. Топ-менеджмент половины опрошенных фирм берет на себя полную ответственность за продвижение ERM, а линейные руководители осуществляют оценку рисков по вверенным им направлениям деятельности. Почти все компании, принявшие участие в опросе, по крайней мере, один раз в год проводят идентификацию рисков.
Авторы исследования выделили ключевые факторы, указывающие на эффективность внедренной ERM.
• Интеграция оценки рисков в стратегические и оперативные процессы. Поскольку процесс управления рисками становится неотъемлемой частью оперативного управления, менеджеры становятся более осмотрительными при принятии решений.
• Внедрение более эффективной аналитической техники и техники раннего предупреждения. Выявление рисков на уровне бизнес-процессов приводит к принятию более взвешенных управленческих решений.
• Улучшения в измерении и мониторинге конкретных рисков. Подготовка отчетов по ключевым рискам позволит обмениваться знаниями по различным аспектам ERM.
• Уменьшение числа негативных событий в сравнении со средними показателями по отрасли.
• Снижение затрат на привлечение капитала и увеличение стоимости акций. Эффективная система управления рисками дает компании возможность привлекать финансирование на более выгодных условиях и положительно влияет на ее капитализацию.
Только 11% опрошенных бизнесменов считают, что политика, процесс и стандарты ERM в их компаниях полностью определены и внедрены, причем наиболее популярным оказался стандарт IRM/AIRMIC/ ALARM — им пользуется 28% респондентов. Стандарты COSO ERM применяют 22% организаций. Некоторые компании используют другие стандарты, комбинируют различные методики, а также разрабатывают собственные версии стандартов. Однако 28% респондентов сообщили о том, что вообще не обращаются к каким-либо стандартам в области ERM.
Что касается конкретных мероприятий по управлению рисками, то наиболее распространенными оказались круглые столы и заседания комитетов по рискам при совете директоров. Среди прочих были названы:
• составление профилей динамики рисков по бизнес-процессам и бизнес-единицам;
• выявление индикаторов риска;
• участие в форумах и конференциях по риск-менеджменту.
Настораживает тот факт, что только 22% респондентов сообщили, что проводят с сотрудниками тренинги по управлению рисками.
Участники опроса предложили около 73 определений ЕЫМ, в частности:
• внедрение целостного подхода к пониманию и реагированию на риск по всем направлениям деятельности организации;
• система риск-менеджмента, охватывающая все релевантные сферы бизнеса, с которыми сталкивается менеджмент в процессе ведения делинформационная система, позволяющая совету директоров принимать управленческие решения с помощью картографирования ситуаций;
• оценка рисков и возможностей, которые поддерживают стратегические решения и имеют ясные и оцениваемые выгоды;
• создание позитивной культуры понимания рисков в отношении прав собственности, подотчетности и прозрачности процесса принятия решений.
Ключевым стал вопрос о том, насколько эффективна применяемая в компаниях система риск-менеджмента. Четверть компаний оценили формат ЕИМ как «неэффективный», а некоторые сообщили, что просто не знали, какого эффекта они должны были достичь. И только 6% опрошенных считают, что система управления рисками в их компании абсолютно эффективна и соответствует стратегии.
Стоит отметить, что в оценке эффективности внедренной ЕЫМ промышленные предприятия проявили большую самокритику, нежели компании финансового сектора. Кроме того, представители почти четверти опрошенных пришли к выводу, что корпоративная культура и особенно стиль управления продолжают создавать наиболее существенные препятствия для продвижения и формализации процессов управления рисками.
В данном диссертационном исследовании автором научно обосновано то, что осознание и оценка рисков могут быть исключительно полезны при принятии любых управленческих решений.
Методические основы управления, оценки риска, прогнозирования трудностей, к сожалению, не очень хорошо разъяснены в стандартах и учебниках. Более того, они мало известны сообществу управленцев. Такие вопросы, как классификация рисков, их количественная оценка, даже терминология, вызывают затруднения. Учебные заведения и курсы для менеджеров если и касаются этой темы, то рассматривают только классический финансовый риск неполучения запланированного уровня прибыли.
Главная идея диссертационного исследования состоит в том, чтобы работа по выявлению и оцениванию рисков не стала самоцелью, а превратилась в инструмент непрерывного улучшения.
Самое трудное в управлении качеством — понять, что такое качество для данного конкретного производства, процесса. Эту принципиальную методическую трудность можно преодолеть, если в качестве показателей эффективности деятельности использовать реестры рисков деятельности и их количественное (в том числе и денежное) выражение. Это дает возможность оценки в единой системе координат всего многообразия процессов предприятия. 1 2 3 4 5 6 7 8 9.
10 И.
