Особенности системы управления персоналом в инновационной организации

Аннотация Данный реферат раскрывает особенности системы управления персоналом в инновационной организации. Инновации предприятия необходимо должны соотноситься и с инновациями в системе менеджмента предприятия. Составляющими инновационного менеджмента, с нашей точки зрения, являются не только практические навыки и умения, но и, в первую очередь, теоретические основы. Среди главных теоретических основ инновационного менеджмента в инновационной организации являются: подбор персонала, его развитие и оценивание, небезразличие к индивидуальным целям, мотивация персонала. Именно раскрытие сущности вышеперечисленных понятий в реферате позволяет достигнуть главной его цели — описать специфику управления в инновационной организации.

Содержание Введение…3

1. Сущность управления персоналом в организации…5

2. Особенности управления персоналом в инновационной организации…7

3. Мотивация персонала в инновационной организации…13

Заключение

…21

Список использованных источников

…23

Введение

Актуальность темы. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, неинновационной, т. е. функциональной деятельностью.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т. д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.

Целью реферата является раскрытие сущности и основных теорий управления персоналом в инновационной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

— выявит специфику управления персоналом в организации;

— проанализировать особенности системы управления персоналом в инновационной организации;

— описать основные подходы к мотивации персонала как эффективного метода управления в инновационной организации.

1. Сущность управления персоналом в организации Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

«Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией» [5, с. 57].

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями.

В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее «оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом"[3, с. 265].

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

формировании системы управления персоналом;

планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

проведении маркетинга персонала;

определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

«Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

знанием сферы деятельности организации;

профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

способностью к обучению и развитию;

способностью быть лидером"[3, с. 269].

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

«Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников"[1, с. 38]. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т. д.

2. Особенности управления персоналом в инновационной организации Управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько главных вопросов. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой, также стимулы совсем важны во многих организациях. Если организация решила стимулировать инновационную деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. Разработка стратегии способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции, которые необходимы для достижения ее инновационных целей.

Организационная структура способствует инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и как система принятия решений может влиять на инновационную деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. «Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях"[4,с. 311]. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. Ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество остальных управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их. «Главными элементами системы управления персоналом являются:

— наем работников;

— развитие персонала;

— индивидульные цели;

— оценивание персонала;

— мотивация персонала"[2, с. 45].

Существенное различие инновационных подходов к управлению персоналом от обычных заключается, до этого всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе нужный объём работы по набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё.

В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значимым риском, предсказывать будущую потребность в трудовых ресурсах фактически нереально. Также работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к возможному работнику. Кроме обычных свойств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.Д.) Ему нужно обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению.

«Кроме типовых методик оценки потенциала работника таковой менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих свойств личности, ее публикаций и патентов». [5, Стр.319] Две черты политики найма работников сходу бросаются в глаза в более инновационных, творческих компаниях. Первая — это упор на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не является большой нежданностью, но более инновационные организации разглядывают это как ценность при найме работников, в то время как это не является ценностью для менее инновационных компаний. Вторая черта — это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки.

«Инновационные компании не лишь стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такового развития — это ротация персонала меж различными функциями, бизнес-единицами либо территориальными отделами. Второе средство — это детализированное, обмысленное управление продвижением персонала. Третье — это введение некой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей. Ротация"[5, с. 321].

Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Мысль такового перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взор на ход событий, новейшие идеи, но равномерно через несколько лет работы они истощаются. С данной точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он опять будет продуктивен и полон новейших идей.

«Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ждет следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет в основном учить новое место работы. Второй год он становится по-настоящему продуктивен. Третий год является более плодотворным. К этому времени человек уже отлично знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы сгусток новейших идей равномерно иссякает. Человек привыкает к определенному взору на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже достаточно долго. К пятому году работы человек совершенно выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы». [4, Стр. 196] Таковым образом ротация воздействует на личное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему действию перемен.

В более инновационных организациях традиционно довольно стабильный персонал, его смена происходит совсем медлительно. Это соответствует рвениям менеджеров, которые ориентируются на стабильную базу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких процентов. Почему таковая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает рвение организации сформировать надежную базу, базу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Но эта обычная причина для ограничения замены персонала не является единственной.

Некие инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в компанию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые нацелены на длительную работу в одной компании. Остальные инновационные организации не столь очевидно нацелены на наем работников «на всю жизнь», но они тем не менее стремятся к тому, чтоб люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтриговала больше, чем неважно какая альтернатива. Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги — все это элементы таковой среды. Более того, организация частенько дозволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие способности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность. Для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некие менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Время от времени это связано с тем, что компания находится в стране, где публичное мировоззрение, традиции не поощряют частую смену работы.

«Некие компании разрешают своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели. В остальных компаниях все цели утверждаются высшим управлением. Меж этими крайностями есть несколько вариаций. Одна крайность реализована, к примеру, в компании, которая дозволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают нужным. Единственное ограничение в том, чтоб их деятельность в принципе была нацелена на то, чтоб принести пользу компании в более либо менее отдаленном будущем. Разумеется, работники могут сами решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени». «Далеко не все организации имеют формальные либо неформальные средства поддержки персональных проектов. Некие стремятся ввести «правило 15%», но не делают этого, поскольку управление боится, что принципиальная для организации работа не будет сделана, если дозволить работникам развивать свои персональные проекты"[2, Стр.93].

Организации существенно различаются меж собой по тому, как они оценивают работников. Одно измерение различий — это стиль оценивания. Остальные измерения — это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. Обсудим по очереди каждое из этих измерений. Стиль оценивания. В традиционной организации глядят на то, что человек делает и как — отлично либо плохо. В итоге подводится короткое заключение: «хороший работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». хорошие работники могут быть продвинуты по службе, на них глядят как на будущих управляющих организации. Отличные работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не непременно очень успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним обычным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. Но не все организации следуют данной традиционной системе. Не все делают заключение типа «отменная работа» либо «нехорошая работа» на прошлую деятельность работника. Некие организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «отлично» либо «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. Поэтому они предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно.

3. Мотивация персонала в инновационной организации В инновационной организации возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей. Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов и групп следует отличать от внешних побуждений — стимулов, воздействия объективных условий. Стимулы становятся мотивами, если они отвечают потребности индивида.

Система мотивации инновационной деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации творчества.

«Мотивация творчества основана на следующих стимулах:

* биологических;

* экономических;

* социально-психологических;

* идеальных"[3, с. 154].

Биологические стимулы творчества на уровне личности — это желание экономить силы, энергию. Но на уровне организации — это уже экономия ресурсов.

Биологический стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления — небольшие модификационные внутрипроизводственные инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

«Экономические стимулы — это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать о менеджерах по инновациям"[4, с. 33].

Среди ученых также выделяют наличие прагматиков, которые могут быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для них в основном является средством достижения материальных жизненных целей. Для многих научных работников большое значение может играть косвенный экономический стимул, поскольку творческим личностям очень важно иметь свободный режим дня и дополнительное время для саморазвития.

«Социально-психологические стимулы — это наличие единомышленников, признание среди ближнего и дальнего социального окружения, наличие научных степеней и званий"[3, с. 40]. Люди активно участвующие в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких результатов, таким образом их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Маслоу. Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими, интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами в инновационной деятельности.

«Идеальные стимулы — это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать новое». Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов — людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации. Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга для них важна вторая группа факторов — внутренних, присущих работе.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека". В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей".

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно Смысл расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рисунок 1. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

«Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен"[3, с. 186].

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что «любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т. е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности"[3, с. 198]. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

«Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания"[4, с. 155].

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

«Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми"[5, с. 318]. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо? «и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо? «.

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую — мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении — «гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее"[5, с. 319]. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

— Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

— Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

— В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

— Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом.

Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией.

Заключение

Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.

Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность — со своевременностью принимаемых решений.

Подходы к управлению персоналом в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям.

Список использованных источников

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. -М.: ИНФРА-М, 2001. — 111 с.

2. Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2001. — 152 с.:

3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов — СПб.: Питер, 2001. — 720 с.

4. Ильин Е. П. Мотивация трудовой деятельности //. Психология работы с персоналом в отечественных трудах специалистов /. Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова. — СПб.: Питер, 2001. — 512 с.

5. Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П. Н. Завлина, А. Е. Казанцева, Л. Э. Миндели. М.: Экономика, 2000. — 317с.

6. Карякин А. М. Управление персоналом: учеб. пособие.3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. — Иваново, 2005. — 537с.