Модели, алгоритмы и комплекс программ оценки эффективности работы персонала

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы, что приводит к изменению отношений между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Новый подход к управлению персоналом базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, компании, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, компании). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Поэтому менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде компаний считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди — персоны, личности — рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий. [4, 18, 23, 28, 30, 37, 51, 56, 59, 99].

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации. 7, 31, 34, 38, 49, 64].

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. [3, 5, 10, 11, 17, 20, 56, 64, 85].

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовкив отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. [4, 25, 85, 106].

5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей. 4,25, 47, 51, 85, 106].

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации. Его миссияобеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

Для ясности дальнейшего изложения оговорим базовые термины.

Управление — целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом — группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления — отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Тогда целью управления является — организованная целенаправленная деятельность людей.

Трудовой коллектив — некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи и имеющая свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Механизм управления — система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Система оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников, что позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

• планирование профессионального обучения дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

• планирование профессионального развития и карьеры выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении на основе регулярной и систематической оценки сотрудников.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки, она реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

• Система фактической оценки работы сотрудников должна быть максимально объективна для чего ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. [24, 45, 52].

• Результаты оценки должны быть конфиденциальными, так так их обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. [1, 12, 14].

• Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в этом процессе является условием ее эффективного функционирования [26].

• Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки [41].

Эффективность функционирования любого структурного подразделения компании зависит от качества работы персонала. В связи с этим, вопросам оценки эффективности работы персонала уделяется особое внимание кадровыми службами предприятий и организаций.

Если ранее эти службы были представлены отделом кадров, основными функциями которых являлись учет персонала, контроль над соблюдением трудового законодательства и документооборота, то в настоящее время работа служб управления персоналом направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего коллектива управленцев и исполнителей [38,41].

Для достижения этой цели используются различные методы и процедуры, специфичные для каждого из этапов развития организации.

Процедуры оценки персонала являются необходимыми для всех аспектов кадровой работы: от момента приема на работу, до момента увольнения работников и т. п. 13, 42, 60].

Несмотря на то, что оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации, в отечественной практике в основном используется аттестация, основанная на методологии тестирования, анкетирования и собеседования, что позволяет получить интуитивно-качественные, а в лучшем случае статистические оценки.

Методология и аппарат количественных оценок, позволяющих формализовано и объективно оценить качество работы персонала, требуют глубокого изучения, что и послужило мотивацией для проведения настоящего исследования [4].

В диссертации разработан новый подход к проведению процедур оценки персонала в организации, который рассматривается с позиции основных кадровых ситуаций, в которых эта оценка необходима. Предложенный подход позволяет выстроить единую систему оценки персонала и интегрировать ее в систему управления персоналом, принятую в конкретной организации. С использованием этого метода существенно повышается объективность результатов оценки, что является решением весьма актуальной проблемы служб управления персоналом.

Применение для этих целей информационных технологий и компьютерных систем предоставляет службам управления персоналом мощный аналитический инструмент количественных оценок, позволяющий сопоставить работу персонала, как по вертикальной иерархии менеджмента, так и по горизонтальному уровню организации кадровых систем в структурных подразделениях.

Полученные в ходе исследований комплексы программ, алгоритмически реализованные в компьютерной системе оценки и управления работой персонала, направлены на решение актуальных проблем автоматизации всех звеньев кадровых служб организаций и повышение эффективности их работы.

Целью проведенной работы является исследование и разработка моделей, алгоритмов, комплекса программ и компьютерной системы оценки и управления персоналом продовольственной корпорации.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

• Изучить и систематизировать существующие методы и системы оценки эффективности работы персонала.

• Изучить классификацию ключевых кадровых ситуаций как опорную базу для компьютерной обработки результатов измерения.

• Разработать структурно-параметрическую модель интеграции всех задач в предметной области — управление персоналом.

• Сформировать алгоритм и комплекс программ процедуры оценки персонала с учетом специфики кадровых ситуаций.

• Реализовать экспертную компьютерную систему оценки и управления работой персонала в виде единого прикладного программного комплекса и определить необходимые аппаратные требования и условия его функционирования.

• Проверить разработанные алгоритмы, комплексы программ и экспертную систему на адекватность реальных кадровых ситуаций в условиях производства, исследовательских институтов и организаций высшего профессионального образования.

Научная новизна работы.

На основе аналитических и экспериментальных исследований был разработан метод оценки и управления персоналом на основе ключевых кадровых ситуацийпредложена классификация ключевых кадровых ситуаций, реализованная в виде базы знаний в предметной области — управление персоналомразработана структурно-параметрическая модель интеграции кадровой информации с задачами управления персоналомсформированы алгоритмы и комплексы программ процедур оценки персонала и разработана структурная схема компьютерной системы управления персоналом с учетом реальных кадровых ситуаций в продовольственной корпорации.

Практическая значимость работы состоит в том, что на основании результатов проделанной работы по созданию комплекса программ и компьютерной системы оценки и управления персоналом: сформирована база знаний в области ключевых кадровых ситуаций, которая является составной частью программного комплекса и может применяться независимо, как источник необходимой информации при принятии управленческих кадровых решенийразработан алгоритм программного комплекса экспертной компьютерной системы, обеспечивающей возможность использования ее для целей оперативного и стратегического управления персоналом предприятий и организацийреализован макетный вариант экспертной системы, позволяющей обеспечить интегрированную обработку информации на базе компьютерного комплекса в сочетании с новыми и традиционными методами оценки кадровых ситуаций.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ И ВЫВОДЫ.

1. Предложена классификация ключевых кадровых ситуаций, реализованная в соответствующей базе знаний.

2. Разработан метод оценки и управления персоналом на основе ключевых кадровых ситуаций.

3. Разработана структурно-параметрическая модель интеграции кадровой информации с задачами управления персоналом.

4. Сформирован алгоритм и структура комплекса программ процедур эффективности работы персонала.

5. Разработаны рекомендации и структурная схема компьютерной системы оценки и управления работы персонала.

6. Реализован макетный вариант экспертной системы, позволяющей обеспечить интегрированную обработку информации на базе компьютерного комплекса в системе управления качеством обучения в МГУПБ.

7. Доказана адекватность имитационного компьютерного эксперимента на основе кадровой информации в виде системы показателей принятой в МГУПБ для реальных кадровых ситуаций.