Модели и методы принятия решений

Министерство образования и науки Республики Казахстан Каспийский общественный университет

РЕФЕРАТ

По предмету: Менеджмент

На тему: МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Алматы 2010

Содержание

1 Организационные решения

2 Этапы решения проблем

3 Методы анализа и решения проблем

4 Как проводить совещания

5 Требования предъявляемые к управленческому решению Заключение Список литературы

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, — принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства.

В развитии интенсивной экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения с неизбежным риском.

Решения по управлению производством в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Управленческое решение — это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов).

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные, технические), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т. д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые решения обращены к внешним организациям.

Решения бывают оперативными и стратегическими. В оперативных решениях меняются в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные исполнители, в то время как общие задачи, технология, кадры в целом остаются теми же. Такие решения принимаются быстро, без большой дополнительной подготовки. Стратегические решения носят творческий характер. Они предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения являются следствием анализа, поиска, расчетов, споров и размышлений большой группы людей. Стратегические решения — это согласованная программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на преодоление возникающих противоречий в производстве.

Еще решения классифицируются на решения принятые индивидуально и коллективно.

1 Организационные решения

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения — обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения — те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс — соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение — выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях — это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение — это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

2 Этапы решения проблем

Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

3 Методы анализа и решения проблем

Модели и методы принятия решений.

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы — оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

1. Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

2. Системная ориентация.

3. Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т. п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели — свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

4 Как проводить совещания

Несколько правил проведения совещаний:

— руководитель опрашивает каждого участника относительно обсуждаемых проблем;

— проблема заносится в общий список и нумеруется;

— список вывешивается на видном месте;

— все высказываются беспрепятственно и свободно;

— если процесс проходит малоактивно, лучше перенести его на другой день.

Круговая система проведения заседания:

— выделяются подгруппы по три-четыре человека;

— каждый записывает две-три идеи на карточке;

— происходит обмен карточками;

— каждый дополняет и развивает идеи других;

— после трех-четырехкратного обмена каждая подгруппа составляет свой сводный перечень идей;

— все отчитываются о работе в подгруппах.

Определение приоритетов:

— каждому дается пять голосов;

— он может отдать все голоса за одну идею или по одному за каждую, или как-то иначе по своему усмотрению;

— идеи зачитываются под своими номерами;

— члены группы голосуют поднятием рук;

— число показанных пальцев на руке указывает на количество голосов;

— голоса подсчитываются;

— проверяется, соответствует ли общее количество голосов заданному числу;

— проводится второй тур — рассматриваются идеи, получившие наибольшее количество голосов;

— процесс повторяется несколько раз;

— в итоге выявляется общее мнение относительно идеи, получившей наивысший приоритет.

Чрезвычайно важно сделать группировку перечня способов решения проблемы. Это проясняет все многообразие возможных подходов, если речь идет о способах решения конкретной проблемы.

5 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);

быть обоснованным, т. е. содержать количественную, расчетную основу, объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

иметь адресата и сроки исполнения, т. е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

быть непротиворечивым, т. е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

быть правомочными, т. е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

быть эффективным, т. е. наилучниш из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

быть конкретным, т. е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

быть своевременным, т. е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;

обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям.

Заключение

Искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М. Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

2.Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон решил загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утвержлали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищите модель или аналогию, куоторая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

6. Задавайте как можно больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь — основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

1. Голубков Е. П. Какое принять решение? — М.," Экономика" 1990

2. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. — М.," Молодая гвардия" 1989

3. Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М.," Высшая школа", 1999

4. http://www.college.ru:8103/economics/index.html