Метод дневников. 
Методы решения управленческих задач

Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии.

Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

Метод сценариев

групповой решение управленческий сценарий Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Процедура метода предусматривает участие в разработке сценариев рассматриваемой ситуации специалистов различного профиля для более разностороннего взгляда на проблему.

Под сценарием понимается предполагаемая картина последовательного развития во времени и в пространстве событий. Метод предусматривает многовариантность, т. е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

• 1) оптимистического;
• 2) пессимистического;
• 3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

• 1. Формулирование проблемы:
  • а) производится сбор и анализ информации;
  • б) выполняются согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.
• 2. Определение и группировка сфер влияния:
  • а) выделяются критические точки среды бизнеса;
  • б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.
• 3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.

• 4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:
  • а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;
  • б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;
  • в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:
    • — высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;
    • — наличие большого числа значимых переменных;
    • — высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.
• 5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии:
  • а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;
  • б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6.

Введение

в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.