Планирование и отчётность учреждений КДУ

Основные культурные события и акценты культурной политики сегодня перенесены на региональный и муниципальный уровни, где создаются стратегии развития сферы культуры с учетом социально-экономических особенностей развития территории, интересов различных категорий населения, потенциала культурных ресурсов, возможностей конкретных учреждений культуры. Работа в текущих экономических условиях ставит специалистов всех уровней перед необходимостью принимать быстрые и грамотные решения в самых различных ситуациях, мотивировать работников на производительный творческий труд, стратегически мыслить и принимать меры по решению как многолетних, так и вновь возникающих проблем.

Современная система культурного обслуживания требует от коллективов учреждений эффективного владения инструментами современного менеджмента в сфере культуры. Одним из них является планирование деятельности организаций культуры.

Отметим, что проблема планирования оказалась принципиально новой как в теоретическом, так и в прикладном аспекте. Она актуальна для региональных органов управления и государственных учреждений, а также для муниципальных органов местного самоуправления и организаций культуры всех типов. Это обусловлено тем, что частично используемая до настоящего момента советская система планирования с самого начала носила унитарный характер, где процессы планирования, анализа и отчетности были предельно централизованы и имели идеологическую направленность. «Сверху» спускались основные направления деятельности эстетического и этического характера, указывались методы организации и управления, диктовались сроки и показатели. Планы работы учреждений представляли собой несколько разделов, отражающих конкретные мероприятия и события массового или камерного характера.

Перестройка экономической системы в 1990;е гг. привела к тому, что большинство российских ведомственных и профсоюзных учреждений культуры были воссозданы как муниципальные. В то время оперативные планы работы организаций культуры сводились к перечислению основных праздников народных и гражданских.

Период конца 1990;х — начала 2000;х гг. ознаменовался внедрением активного культурного программирования. Понятия «целевая программа», «социокультурное программирование» стали доминировать как плановые инструменты, обеспечивающие перестройку методологии управления. Планы в данном случае стали выступать как конкретизированные подпрограммы, где указывались программные мероприятия, исполнители (организаторы) и сроки реализации мер. Появились региональные программы развития территорий, программы развития конкретных учреждений культуры, в которых была сделана попытка соединить традиционное тяготение к тотальному регулированию всех процессов и субъектов планирования с рыночными механизмами. Сегодня ясно одно: такие образцы программ и планов нужны. В них должны сочетаться интересы потребителей культурных услуг, широкая самостоятельность учреждений и необходимость выполнения социально-культурных заказов вышестоящих управляющих структур.

В данном случае нелишним представляется обращение к западноевропейскому и американскому опыту функционирования некоммерческих организаций, так называемому «третьему сектору» экономики.

Соблюдение принципа «служения публике», найденного после долгих лет исканий и перемен в XX в., позволяет сегодня организациям культуры западных стран увеличивать количество человеческих, интеллектуальных, финансовых и капитальных ресурсов за счет использования в своей работе общих принципов менеджмента, в т. ч. анализа и планирования.

Очень важно понять, что планирование деятельности учреждения культуры — необходимый и основополагающий процесс функционирования современной организации. Его интегрирование имеет такие же управленческие, экономические и эмоциональные последствия, как и «провальные» или успешные концерты. Хорошо спланированные виды деятельности становятся фундаментом привлекательной деловой культуры организации, предпосылкой удачных творческих событий и решений. В данной статье мы не будем касаться теоретических основ современного планирования — они хорошо раскрыты в специальной литературе.

Отметим основные принципиальные моменты процесса планирования: принципы, элементы и этапы планирования.

• 1. Для сферы культуры актуальны перспективное, текущее и, конечно же, оперативное планирование. В прикладном виде это означает необходимость разработки стратегии (программы) развития учреждения на срок от 3 до 5 лет, плана деятельности учреждения на год (прил. 1), планов работы на месяц (прил. 2), планов работы структурных подразделений, планов работы по отдельным направлениям.
• 2. Планирование деятельности целесообразно начинать с предпланового анализа, который базируется на годовых информационно-аналитических отчетах учреждения.

На данном этапе чрезвычайно важно определить главные проблемы внутренней деятельности организации и вызовы внешней среды.

• 3. Планирование разделяется на следующие этапы: подготовительный, предварительный, основной и заключительный (прил. 3). На подготовительном и предварительном этапах в учреждениях культуры необходимо содействовать тому, чтобы в составлении планов участвовало как можно больше работников. Практическое наблюдение автором процессов планирования в учреждениях подтверждает целесообразность этого. Чем больше и ярче идеи специалистов, высказанные во время «мозгового штурма», тем успешнее и эффективнее результаты совместной управленческой и творческой деятельности организации.
• 4. Предплановый анализ невозможен без четких, утвержденных, «прозрачных» показателей деятельности. Особо заметим, что показатели в учреждениях культуры изначально носят комплексный характер, как и вся культурная деятельность (услуги, мероприятия, направления работы). Однако важно сгруппировать показатели по направлениям деятельности учреждения, а также разделить их на непосредственные и конечные (прил. 4).
• 5. План работы обязательно должен следовать правилам деловой культуры организации. То есть прежде чем приступить к составлению стратегических, перспективных и текущих планов, необходимо осознать миссию учреждения, ценности и приоритеты деловой этики коллектива. Это может быть закреплено в таких самостоятельных документах, как кодекс работников или концепция деятельности, Устав учреждения.

В атрибутике и рекламных материалах следует отразить девиз работы организации.

6. План — логичная и подвижная система. С одной стороны, все его разделы должны быть взаимоувязаны друг с другом, служить достижению единой цели. С другой стороны, каждый раздел может стать самостоятельным документом и программой действий в рамках стратегии учреждения.

Основными элементами современной методологии планирования являются:

¦ стратегии (программы) развития учреждения;

¦ целевые программы развития культуры (федеральные, региональные, муниципальные);

¦ специальные, социальные программы и долгосрочные проекты территории (региона, города, микрорайона, поселения);

¦ государственные (муниципальные) задания.

На подготовительном и предварительном этапах планирования деятельности учреждения культуры необходимо содействовать тому, чтобы в составлении планов участвовало как можно больше работников.

Текущие и оперативные планы деятельности учреждения составляются с учетом перечисленных на рисунке документов.