Этапы и виды бюджетов, методика разработки

Бюджетирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс бюджетирования состоит из следующих этапов: (20; с.88).

• — определение целей и задач;
• — поиск альтернативных вариантов;
• — сбор информации об альтернативных вариантах;
• — выбор альтернативы, подлежащей реализации;
• — проведение в жизнь выбранной альтернативы.

На первом этапе определяются цели и задачи. В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы.

На втором этапе происходит поиск альтернативных вариантов. Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям: (13; с.486).

• — выпуск новых товаров для реализации на уже существующих рынках;
• — выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;
• — создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Этап сбора информации об альтернативных вариантах, представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.

Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя: (14 с.363).

• — из имеющихся мощностей;
• — денежных средств;
• — квалификации персонала и др., иначе говоря, произвести оценку альтернатив в условиях определенности.

Значительно сложнее прогнозировать достижение целей посредством тех или иных альтернатив в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия. Экономическая среда, как правило, изменчива и не всегда предсказываема.

Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений.

Очевидно, что курс действий, выбранный предприятием на основе всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратегические решения оказывают сильное влияние на будущее организации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.

Объектами долгосрочного бюджетирования являются: (15; с.113).

• — организационная структура организации;
• — капитальные вложения;
• — производственные мощности;
• — долгосрочные кредиты и займы и пр.

Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:

• — дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;
• — премирование работников за более высокое, чем предполагалось, качество продукции, обусловившее возможность повышения цен;
• — снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, т. е. решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.

Для принятия краткосрочных, оперативных решений также необходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материальные запасы и прочая информация, использование которой определит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов организации.

Следующий этап бюджетирования, это выбор альтернативы, подлежащей реализации. После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.

Заключительным этапом бюджетирования является проведение в жизнь выбранной альтернативы.

В зависимости от поставленных целей бюджетирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

В таблице 1 показан пример привязки сроков планирования, видов бюджетов и объектов бюджетирования.

Таблица 1. Привязка видов бюджетов и объектов бюджетирования.

Различие задач, которые должно решать бюджетирование, определяет различие требований, как к самим бюджетам, так и к степени их детализации. Обычно компании при составлении бюджетов выделяют для себя следующие цели и, в соответствии с этими целями, периоды бюджетирования (см. также таблицу 2):

• — для стратегического планирования (на срок от 5 до 10 лет);
• — для годовых бюджетов;
• — для ежемесячных бюджетов.

Таблица 2. Возможные цели для различных периодов бюджетирования.

Различные периоды бюджетирования связаны, в том числе, и с необходимостью оптимизации затрат на осуществление бюджетного процесса в компании, а также с получаемыми выгодами от его реализации. Опыт построения систем бюджетирования компаний указывает на необходимость выделения нескольких подходов в построении бюджетирования — использование более агрегированных показателей для составления годового бюджета и выбор большей степени детализации при месячном бюджетировании. (16; с.215).

На основе анализа перспективы и возможностей развития компании определяются направления преодоления ограничивающих факторов. Ограничивающими факторами компании могут быть, например, ограничения в расширении штата на занимаемых офисных площадях, причем в силу тех или иных технологических особенностей у компании может отсутствовать возможность аренды офиса в другом месте — как для отдельных подразделений, так и для компании в целом. (15; с.105).

Данные ограничения требуют расширения офисных и складских помещений путем инвестиций в строительство нового офиса и склада. Эта цель вынесена в отдельный инвестиционный проект со сроками реализации три года и требует соответствующих инвестиций. Источником этих инвестиций станет прибыль компании, а также увеличение ее уставного фонда. Все эти перспективы должны быть учтены в расчетах финансовых бюджетов на три года — установленные показатели развития следует заложить в них с учетом потребности крупных инвестиций в капитальное строительство.

Поскольку одной из целей системы бюджетирования является прогнозирование и утверждение будущего финансового состояния компании по итогам бюджетного периода, то по факту составления бюджетных прогнозов управление компании должно оценить удовлетворительность или неудовлетворительность финансовых показателей деятельности компании. И если некоторые показатели его не устраивают, то бюджетный прогноз необходимо пересматривать на уровне подразделений компании, для того чтобы «вывести» показатели деятельности в нужный диапазон.

Основная задача бюджетирования на год состоит в распределении ресурсов и оценке финансовых результатов компании для установленных планов деятельности по каждому подразделению во всех сферах деятельности компании.

Реализуя годовое бюджетирование, необходимо осуществить планирование фиксированного годового бюджета и описать процедуру корректировки годовых планов. Дальнейшая детализация и уточнение годового плана должны осуществляться с помощью месячного бюджета.

Основная задача годового бюджета компании (планирование и распределение ресурсов компании) подразумевает: (15; с.302).

• — установление целевых показателей деятельности компании на год (например, годовая прибыль), которые соответствуют стратегии развития;
• — планирование потребности в ресурсах (денежных, рабочей силе и т. д.).

Для реализации поставленной задачи необходимо определить требуемую степень детализации данных при планировании и анализе. При составлении годовых бюджетов компании руководство часто бросается то в одну крайность, то в другую — при планировании используют либо слишком подробную детализацию, либо слишком обобщенные показатели.

Требуемая степень детализации должна выбираться исходя из желаемой точности выполняемых прогнозов данных — чем полнее детализация, тем больше погрешность прогноза.

Годовое бюджетирование решает только определенную часть задач краткосрочного планирования. Основная задача годового бюджетирования направлена на контроль достижения стратегических целей компании. Задачи, которые требуют более детальной проработки и раскрытия, решаются в бюджетах с помощью технологии месячного бюджетирования.