Программы реструктуризации российских компаний

компания реструктуризация риск программа Основные акценты программ реструктуризации, осуществляемых российскими компаниями, в целом отвечают тем задачам, на решение которых они направлена. Приоритетными направлениями здесь выступают «Организация и менеджмент», «Операционная деятельность и бизнес-процессы», «Стратегия». При этом налоговая оптимизация, согласно ответам респондентов, оказалась наименее важной областью, что является отрадным изменением по сравнению с прошлой практикой.

В то же время обращает на себя внимание возможная недооценка вопросов управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами, способными оказать влияние на исход реструктуризации (кредиторы, государственные органы и др.), 33% компаний не считают работу над отношениями с заинтересованными сторонами составной частью реструктуризации, остальные оценивают важность этого направления по пятибалльной шкале всего на 3,6 из 5 возможных. Важность вопросов корпоративной культуры и управления персоналом по пятибалльной шкале оценивается респондентами на 3,4 из 5 возможных [п.5, с 421].

Вероятно, именно это выступает одной из причин того, что к наиболее сложным проблемам и препятствиям в ходе реструктуризации респонденты относят «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников».

Среди других возможных практических недостатков программ реструктуризации в российских компаниях можно назвать организацию самого процесса, которая во многих случаях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования. Речь идет о таких моментах, как создание специальной рабочей группы, выработке системы четких финансовых и нефинансовых нормативов и механизмов контроля за их достижением и т. д. 86% респондентов отметили недостаточно четкий и проработанный план как одно из существенных препятствий в проводимой ими реструктуризации [п.4, с 384].

Характерно, что респонденты, считающие себя более компетентными в управлении процессом реструктуризации и применяющие формализованные планы и системы контроля, как правило, проводят реструктуризацию более успешно — их средняя оценка результативности реструктуризации по пятибалльной шкале составила 4,1 против 3,7 у всех остальных участников опроса. Более того ряд «внешних» препятствий реструктуризации на деле в значительной мере могут являться следствием проблем в организации процесса.

При проведении реструктуризации подавляющее большинство компаний пользуются услугами консультантов, при этом регулярно (более чем в 50% случаев) привлекают сторонних экспертов чуть менее половины опрошенных. В своем выборе консультанта компании, прежде всего, ориентируются на наличие у него специализированных знаний, а также его знакомство с передовым международным опытом. Консультанты, по мнению респондентов, приносят наибольшую пользу в изменении организационно-правовой структуры (67% респондентов), выработке стратегии (61%), планировании и управлении процессом реструктуризации (50%).

В то же время компании ждут от консультантов большей степени готовности принимать участие в реализации своих рекомендаций и привязывать вознаграждение к успеху реструктуризации.

В целом участники опроса демонстрируют высокую степень удовлетворённости достигнутыми результатами реструктуризации, в особенности те из них, кто практикует реструктуризацию своих бизнесов на постоянной основе — в среднем респонденты оценивают успешность реструктуризации на 3,8 по пятибалльной шкале [п.6, с 376].

В то же время итоги работы по разным направлениям существенно разнятся. Так, судя по ответам, компании успешно решают проблемы, связанные с консолидацией группы и интеграцией вновь приобретенных или уже имеющихся дочерних предприятий, однако менее удачно справляются с задачами повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов. Наименьшего успеха, по собственным оценкам, компании достигли в преодолении отставания в конкурентной борьбе (оценка результата по пятибалльной шкале — 3 из 5).

Представляется, что именно задачи повышения эффективности бизнеса станут для российских компаний наиболее важными на предстоящий период с учетом предстоящего усиления конкурентной борьбы в большинстве отраслей.

Первые масштабные проекты в данном направлении стали проводить представители крупного нефтяного бизнеса. Уже с 1998 г. их инвестиционная стратегия существенно изменилась. Они перестали скупать активы с целью конгломератного расширения бизнеса. С новым ростом топливных цен нефтяники выбрали стратегию консолидации сил на профильных бизнес-направлениях.

Из крупных сырьевых компаний успешно осуществляет работу с активами «Норильский никель». Программа по реструктуризации «непрофилей» социальной сферы в компании уже завершена. Она заняла 4 года. Сейчас в состав «Норильского никеля» входят только те структуры, на которые выделяется финансирование в рамках социальных проектов компании. При этом непрофильных производственных активов у «Норильского никеля» очень мало. Их стоимость, по мнению аналитиков, занимает менее 2% балансовой стоимости всей компании. К ним относятся строительные, ремонтные, автотранспортные активы, а также Тувинский завод цветных металлов, Оленегорский механический завод. Смысл управления ими заключается в централизации управления «непрофилями» и снижении издержек.

С развитием конкурентных отношений в России появляется и мощная прослойка узкоспециализированных компаний. Такая крупная структура, как «Объединенные машиностроительные заводы», уже в течение нескольких лет проводит целенаправленную политику на снижение диверсификации. Сейчас в преддверии слияния с «Силовыми машинами» этот процесс в самом разгаре.

Другим путем пошла компания «Интурист» она стала расширяться, скупая мелкие туристические агентства, такие как «БегемОт», 1998 г. (туроператор по Италии), это дало увеличение доли в выездном туризме до 20%, «Скайвэй», 2006 г (туроператор по Египту и Болгарии), «Ревьера», 2006 г. (многопрофильный туроператор), подразделение по внутреннему туризму туроператор «Роза ветров», 1998 г, завоевание позиций на рынке внутреннего туризма, гостиница «Космос», 2005 г., «Пекин», 2006 г. развитие собственной отельной базы, а так же сеть турагентств «Мастер отдыха», 2008 г., для усиления присутствия в туристической рознице. Благодаря проведению такой реструктуризации компании показатели выручки за 9 месяцев 2007 г составили $ 275млн. п. 2, журнал].