Распределение полномочий между работниками

Понятие полномочий, ответственности, их распределения

Современная Российская социально-экономическая среда находится на этапе перехода к рыночным механизмам функционирования. Рыночные отношения предполагают высокую степень конкуренции, а следовательно, каждое предприятие вынуждено постоянно прилагать усилия по увеличению эффективности своего функционирования с целью сохранения и повышения своей конкурентоспособности.

Рост эффективности общей деятельности предприятия может быть осуществлен только при условии грамотного современного подхода к построению системы управления предприятием, позволяющего оптимально распределить ресурсы и обязанности, права и ответственность, эффективно направить информационные и материальные потоки, определить минимальный расход рабочего времени, обеспечить рационализацию процессов принятия решений на различных уровнях и различных постах.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное распределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920;х гг. отечественным ученым П. М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности» .

В практике управления различают несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операции. В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделениями, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, увольнения, оценки и стимулирования труда работников и т. д.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работниками, непосредственно контролируемыми линейными руководителями. Как правило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т. д. Применение функциональных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта).

Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов.

Контрольно-счетные полномочия представляют возможность осуществлять проверку деятельности определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности. Они предусматривают право требовать необходимую информацию, осуществлять анализ, делать заключение и передавать результаты в соответствующие инстанции. Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления.

Согласительные полномочия наделяют правом формулировать свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.

Распределение властных полномочий в организации может быть двух типов. Первый — по системе «елочка», второй — по системе «луковица». Первый подход (рисунок 1) основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий.

Размещено на http://www.all.best.ru/.

Размещено на http://www.all.best.ru/.

Рисунок 1 — Схема распределения полномочий в системе «елочка».

В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность лишь перед своим начальником. Такой подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

Второй подход (рисунок 2) строится на системе множественного подчинения или поглощения полномочий.

Размещено на http://www.all.best.ru/.

Размещено на http://www.all.best.ru/.

Рисунок 2 — Схема распределения полномочий по системе «луковица».

Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет руководителю вышестоящего уровня вмешиваться в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем в связи с нарушением принципа единоначалия. Если в силу обстоятельств такой подход к распределению полномочий все остается более предпочтительным, необходимо предусмотреть систему мер, чтобы снизить вероятность возникновения отрицательных последствий (конфликтных ситуаций, стрессовых явлений, снижения уровня исполнительской дисциплины и прочие).

Объем должностных полномочий определяется рядом факторов: сложностью, важностью, разнообразием реализуемых функций. Масштабы властных полномочий устанавливаются исходя из объема предоставленных в распоряжение должности ресурсов и нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненному данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно.

Величина диапазона контроля менеджеров организации определяет форму ее структуры. Различают узкие (высокие) и широкие (плоские) организационные структуры. При низкой норме управляемости возникает необходимость в формировании большего числа уровней управления. Структура конструируется узкой. Увеличение нормы управляемости приводит к сокращению количества уровней управления. Структура преобразуется в широкую. Схематическое изображение двух подходов к формированию структуры представлено на рисунке 3.

Размещено на http://www.all.best.ru/.

Размещено на http://www.all.best.ru/.

Узкая структура Размещено на http://www.all.best.ru/.

Размещено на http://www.all.best.ru/.

Широкая структура Рисунок 3 — Варианты построения организационной структуры с точки зрения ее формы В соответствии с должностными полномочиями устанавливается должностная ответственность. Различают два вида ответственности: общую и функциональную (исполнительскую). Общая ответственность предусматривает обеспечение условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ил исполнительская ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности. Низкая степень ответственности — это ответственность за выполнение работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. В данном случае речь идет только о функциональной ответственности. Средняя степень ответственности предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий. Это ответственность за денежные средства, материальные ценности, безопасность подчиненных, документы. Такой ответственностью могут наделяться как руководители, так и исполнители. Здесь речь идет как об общей, так и о функциональной ответственности. Высшая степень ответственности предполагает ответственность руководителя организации или подразделения за все аспекты их деятельности.

Как и в любом сложном деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей. Для того чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенному алгоритму. В тематической литературе достаточно нужной информации для руководителей.