Бюджетирование в системе управленческого учета

Вызывает интерес французская система управленческого учета, авторы которой К. Алазар и С. Сепари определяют ее как «информационный инструментарий, позволяющий уполномоченным лицам действовать, реализуя взаимосвязь между целями организации, средствами их достижения и результатами деятельности». Управленческий учет является информационной системой, существующей внутри предприятия. Создаваемая в рамках этой системы, информация используется внутри предприятия руководящим составом разных уровней в качестве базовых данных в процессе принятия управленческих решений и достижения конкретных производственных целей. Из этого следует, что применение методик управленческого учета является одним из действенных способов повышения эффективности работы организации.

Французские экономисты указывают на рост значения управленческого учета, отмечая, что за 15 лет (с 1969 по 1983 г.) повысился удельный вес управленческих услуг в промышленности. В этот период все предприятия создавали систему управленческого учета, именно по данным, полученным в этой системе, определяя критическую точку, на основе чего регулировались цены, объемы производства и реализации товаров, постоянные и переменные затраты.

Таким образом, мировое сообщество преодолело многие проблемы управленческого учета и сориентировало его в первую очередь на конечный результат работы предприятия. Постепенно произошла интеграция прогнозирования и учета. Это привело к тому, что сейчас в управленческом учете активно используются стандарты, бюджеты, нормы, благодаря чему одновременно с определением результатов по изделиям, заказам, центрам ответственности, сегментам деятельности, включающим маркетинговые образования — зоны и каналы реализации, категории клиентов, можно проводить оперативный анализ отклонений от заранее рассчитанных показателей.

Для стран с развитой рыночной экономикой характерно то, что бюджетные учетные системы получили широкое распространение в хорошо управляемых компаниях. Бюджет — количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Бюджетный цикл в хорошо управляемых зарубежных организациях включает следующие этапы:

• (1) планирование деятельности организации в целом и по ее подразделениям;
• (2) разработка проекта бюджета;
• (3) просчет вариантов плана, внесение корректив;
• (4) окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет меняющихся условий.

Планирование как процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, является одной из важнейших функций управления. К. Алазар и С. Сепари в своей книге «Бюджетный контроль» выделяют три основных уровня планирования:

• 1) стратегический план;
• 2) оперативный план;
• 3) совокупность бюджетов.

Стратегическое планирование. Выбор стратегии опирается на исследование слабых и сильных сторон самого предприятия. В рамках этого анализа проводится внешний диагноз (определение возможностей предприятия и угроз со стороны внешней среды в будущем) и внутренний диагноз (определяются преимущества и слабые стороны самого предприятия). Эти исследования имеют своей целью выбор так называемых «ключевых факторов успеха»: ценовая политика предприятия, технологические навыки, качество продукции, соблюдение сроков поставки и т. д. Результат определения этих факторов находит отражение в стратегическом плане. При составлении стратегического плана эта информация обрабатывается и выявляются следующие параметры:

• 1) рынки, виды продукции, технологии;
• 2) цели (количественные цели (например, доля на рынке));
• 3) средства их достижения.

Стратегический план представляет собой генеральный план развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Эти планы пересматриваются не систематически, а при необходимости. Например, при серьезном изменении конъюнктуры, при появлении нового конкурента.

Оперативный план охватывает уже не 5 — 7 лет, как стратегический, а лишь 2 -3 года. Он представляет собой практические варианты реализации установок, определенных стратегией. В рамках оперативного плана для каждого подразделения предприятия производится определение границ ответственности, планирование его деятельности на соответствующем временном интервале.

Совокупность бюджетов представляет собой уровень краткосрочного планирования на предприятии и обычно формулируется в виде годовых или поквартальных бюджетов. Необходимо также отметить, что существует ряд общепринятых правил составления бюджетов любых видов:

• 1) бюджеты года N должны разрабатываться в году (N-1) и утверждаться до начала года N;
• 2) желательно производить корректировку бюджетов для года N, начиная с февраля года N.

Таким образом, бюджеты представляют собой детальную годовую проработку программ и стратегий и являются ключевым инструментом всей системы управленческого контроля. Бюджеты имеют бесконечное количество видов и форм. В отличие от стандартизированных форм финансовой отчетности, бюджеты составляются в произвольной форме. В каждом конкретном случае их форма зависит от того, что является предметом бюджетирования, от размеров организации, от квалификации и опыта разработчиков бюджета. Главное требование к форме составления бюджета — доступность и ясность представления информации, ее понятность для пользователя.

В рамках процесса управления предприятием бюджеты призваны выполнять целый ряд важнейших функций.

• 1)Планирование операций, обеспечивающее достижение целей организации. Составление бюджетов гарантирует, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следующем году, и определять меры, которые необходимо принять сейчас, чтобы отреагировать на эти изменения. Этот процесс заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и вероятность поспешных решений, диктуемых сиюминутной целесообразностью, будет сведена к минимуму.
• 2)Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Эта функция бюджетов важна, так как часто возникают ситуации, когда интересы одного менеджера могут противоречить интересам других руководителей. Эту ситуацию иллюстрирует пример, приведенный К. Друри, когда начальник отдела закупок может разместить крупные заказы, с тем чтобы получить большую скидку, тогда как начальник производственного отдела хочет избежать излишне больших размеров запаса, связанных с ростом издержек хранения. Целью составления бюджетов является урегулирование этих противоречий в пользу фирмы в целом, а не какого-то ее подразделения. Таким образом, составление бюджетов заставляет руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе изучения предусматривать и разрешать конфликты.
• 3)Информация. Организация будет функционировать эффективно только в условиях четкой передачи информации. Это необходимо для того, чтобы все подразделения предприятия имели полную информацию о планах, политике и организациях, которым будет подчиняться предприятие. Исходя из этого, важно отметить, что информация передается не только через сами бюджеты, большой поток важнейших данных передается и в процессе их подготовки.
• 4)Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности и организации в целом. Метод управления через систему бюджетов основан на идее децентрализации власти и доверия высшего руководства по отношению к центрам ответственности. Однако важно отметить, что важность этой функции бюджетов зависит от степени участия сотрудников фирмы в их составлении, их активное участии в разработке системы бюджетов может оказаться стимулом эффективной деятельности предприятия.
• 5)Управление и контроль. Бюджеты помогают руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении фирмы, за которое они отвечают. Сравнивая фактические показатели со сметными, руководители могут установить, какие расходы не соответствуют первоначальному плану, и поэтому требуют их внимания. Этот процесс позволяет руководителям применять систему управления по отклонениям. Изучая причины отклонений, они могут выявить различные недостатки управленческой деятельности (например, закупка материалов низкого качества, большие потери при хранении и т. д.). Бюджетный контроль можно определить как «постоянное сравнение реальных результатов с представленными в цифрах бюджетов прогнозами с целью нахождения причин отклонений, информирование различных уровней иерархической структуры предприятия, проведения корректирующих изменения в случае необходимости и оценивания деятельности ответственных лиц».
• 6)Оценка выполнения плана центрами ответственности и их руководителями. Бюджет представляет собой средство информирования самих руководителей об эффективности выполнения своих обязанностей по реализации задач, отраженных в бюджетах. Кроме этого, вышестоящие руководители могут оценить успехи своих подчиненных по результатам исполнения смет. Так, например, в зарубежной практике некоторые компании устанавливают своим сотрудникам вознаграждение в зависимости от их способностей достигать целей, установленных бюджетами.
• 7)Моделирование. Бюджет представляет собой модель будущего желаемого состояния предприятия, которая позволяет представить цели фирмы, ее сильные и слабые стороны, проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы. Это позволит лучше концентрироваться на важнейших проблемах и задачах, точнее понимать и вовремя предотвращать возможные кризисные ситуации. Кроме того, моделирование будущего предполагает некоторую многовариантность, что позволит без ущерба для предприятия оценивать пути его развития, принимая своевременные оптимальные решения.

На систему бюджетов предприятия возлагается важнейшая задача синтеза информации, необходимой при принятии адекватных управленческих решений. Их структура, объединяющая все основные сферы функционирования предприятия, позволяет отдельным подразделениям и центрам ответственности действовать как единое целое, добиваясь совместными усилиями достижения общих для всего предприятия целей.