Исследовательские подходы к аудиту персонала

Так, в деятельности, связанной с управлением персоналом, обозначено пять подходов к ее прикладному исследованию: сравнительный подход, экспертная оценка, статистический подход, подход соответствия, МВОподход'.

В рамках сравнительного подхода аудитор сравнивает изучаемый объект с аналогом, сопоставимой моделью. При этом необходимо учитывать сопоставимые элементы (признаки). Подход эффективен при сопоставлении результатов действия отдельных процедур, конкретных программ. Наиболее часто сравнительный подход используется для сравнения текучести персонала, уровней и систем оплаты труда.

Экспертная оценка — это использование в качестве базы сравнения заключения эксперта (консультанта), группы экспертов или использование опубликованных результатов аналогичного исследования. Составляющим элементом экспертной оценки на стадии ее подготовки является аудиторский эксперимент. Он применяется для получения информации о последствиях того или иного управляющего воздействия и коммуникаций, приводящих к изменениям ситуационных условий в системе управления. Прежде чем принять решение о начале эксперимента, следует определить: 1) будут ли оправданы предстоящие затраты времени и средств с точки зрения необходимости и существенности предполагаемых аудиторских свидетельств; 2) может ли быть обеспечено корректное проведение эксперимента, не нарушающее «естественность» среды управления. Хотя аудиторский эксперимент позволяет сравнить экспериментальную и контрольную совокупности, данные, полученные в результате эксперимента, не гарантируют их объективность. Реализация аудиторского эксперимента может повлечь последствия, которые должны быть учтены и оценены аудитором как риски, например неудовлетворенность персонала организации и/или участников эксперимента его проведением.

Основой статистического подхода являются разработка статистических стандартов операций и показателей, использование статистических методов оценки в области управления персоналом. Аналитическая часть исследовательской работы аудитора тесно связана с методами статистики: во-первых, часть аудиторских свидетельств составляют сведения, полученные из статистических отчетов и источников; во-вторых, статистические методы (группировок, корреляции, регрессии, индексов и др.) широко используются в процессе аудиторской деятельности.

В ходе проверки аудитор должен выявить степень отклонения полученных аудиторских свидетельств (например, документированных трудовых показателей, параметров проведенной экспертизы) от законодательно установленных положений, правил, норм и стандартов. Такой подход называется подходом соответствия (согласия). Он эффективен при организации контроля условий труда и безопасности, деятельности различных функциональных структур и линейных руководителей.

В компаниях, которые практикуют в качестве основной системы управления организацией МВО (управление по целям), следует обратить внимание на возможность использования МВО-подхода, суть которого — установление измеримых целей и последующее сравнение достигнутых и Установленных результатов.

Рассмотренные исследовательские подходы не исчерпывают возможную их типологию. Практический арсенал аудитора — это сочетание самых различных подходов, приемов работы, Инструментов исследования применительно к процессному Контролю деятельности «по ситуации» на всех его этапах.

В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты, каждый из которых обеспечивает частичное понимание действий управления персоналом.

Такими инструментами аудита персонала являются:

• · интервью;
• · анкетные опросы и обзоры;
• · анализ официальных документов;
• · внешняя информация;
• · эксперименты в области управления персоналом.

В аудите персонала интервью является наиболее используемым инструментом сбора информации, применяемым для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. Например, интервью с увольняющимися работниками проводится, чтобы изучить их представления об организации, анализ которого позволяет выявлять и осуществлять меры по снижению текучести. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда.

Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого количества людей. Опросы дают хорошие результаты при оценке взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства, системы вознаграждений и компенсаций.

Анализ отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблемные области. В ходе аудита персонала используются следующие отчеты: о безопасности и здоровье, о компенсациях и вознаграждениях, по кадровой политике и программам развития персонала, учета работников и др.

Внешняя информация в большинстве поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Официальные статистические материалы позволяют аудитору получить информацию по важнейшим экономическим индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, уровне и динамике производительности труда, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих.

Для практических целей направления аудита персонала конкретизируется и определяется последовательность его осуществления. Изучение уровней управления персоналом в рамках исследования элементов аудита персоналом позволяет повысить эффективность управления.

Рассмотрим (в сокращенном варианте) некоторые элементы исследовательского подхода на примере изучения мотивации и стимулирования труда на предприятии.

Общий подход аудитора к проблеме складывается из:

• а) четкого понимания, что трудовая мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к поведению, направлению усилий, целям и ожиданиям вознаграждения за труд;
• б) представления о пяти основных процессных составляющих сферы управления мотивацией и стимулированием труда: нормирование труда, планирование труда, руководство, исполнительские действия и оценки результата исполнения.

На более высоких уровнях управления значение действий персонала (для всей системы управления) возрастает, вместе с тем усиливается доминанта ответственности и контроля исполнения. Чаще самым важным элементом становится стимулирование действий и результатов. Добиться эффекта стимулирования можно:

• а) подбором и отбором персонала с соответствующей внутренней установкой (мотивацией на эффективный труд);
• б) рационально организованной системой стимулирования разумных потребностей персонала.

В самом начале исследования аудитор концентрирует внимание на изучении факторов, которые побуждают к действиям или усиливают их. Предметом его интереса должны стать:

• 1) организация управления стимулированием труда;
• 2) реакция персонала (мера удовлетворенности стимулированием, мотивация на труд);
• 3) оценка действенности (получаемая сопоставлением организованного процесса стимулирования и его результатов);
• 4) возможность установления более эффективного соотношения между п. 1—3. В этом случае аудитор может представить себе идеальную модель — «действие как процесс-результат», а затем адаптировать ее применительно к конкретному объекту, постоянно имея при этом в виду, что основные задачи исследования (масштабы которого зависят от конкретики аудита) должны группироваться вокруг результативности труда, а конечная цель — подготовка на этой основе обобщающей оценки эффективности деятельности.

Следовательно, используя преимущественно сравнительный подход и частично подход соответствия (согласия), аудитор попытается понять философию поведения администрации и персонала организации. Он, во-первых, даст предварительную оценку политике администрации, особенностям стиля руководства, существующим формам оценки труда, а во-вторых, обратит внимание на готовность к труду (склонности и потребности к выполнению работы), составит общее мнение о влиянии, которое (в нашем случае) оказывают на трудовое поведение возможности, условия и готовность трудиться, и в этой связи определит необходимые рамки дальнейшего анализа трудовых мотивов, характера и условий работы, показателей удовлетворенности оплатой, в частности ожиданий от вознаграждения за труд, трудовых установок, интересов и потребностей работников.

На этапе предварительного аудита это позволит:

• а) оценить исследуемую среду управления;
• б) провести первичный системный анализ взаимосвязей;
• в) понять отношение к контролю в управляющей системе и оценить степень риска;
• г) уточнить необходимость и предметный порядок следующих «точечных» (углубленных) исследований; д) спланировать контрольно-ориентированные мероприятия и процедуры.

Предположим, что на данном этапе диагностического исследования выявлен низкий уровень организации оплаты труда рабочих, осуществляющих техническое обслуживание и ремонт оборудования.

Далее возможны следующие действия в русле исследовательского подхода.

Заключается дополнительный договор о сопутствующих видах аудиторских услуг — управленческое консультирование, в соответствии с которым задачей аудитора становится аудиторское сопровождение (консультирование) работ временной творческой группы специалистов, направленных на создание эффективной системы организации оплаты труда ремонтного персонала.

Выполняются последовательные этапы с использованием статистического подхода, МВО-подхода и экспертной оценки на основе системного исследования.

Этап 1. Изучаются и регламентируются функции и связи служб ремонта предприятия как единого целого, как отдельной системы, включающей все виды производства ремонтных работ. Данный этап обусловлен следующим методологическим подходом: весь процесс ремонта рассматривается как процесс воспроизводства производственного продукта, т. е. качества, надежности рабочего состояния машин и оборудования. Задача аудитора на этом этапе — консультации по функциональной диагностике и структурно-функциональному анализу системы.

Этап 2. Цели каждой отдельной подсистемы (ремонт в цехах и на участках) формализуются целевыми нормативами и показателями. При этом нормативы рассматриваются как количественно-качественная характеристика определенных состояний системы при максимизации обеспечения цели ремонта, а показатели — как характеристика текущего и возможного состояний системы и ее подсистем. Достижимый организационно-технический максимум параметров надежности и технологической непрерывности работы оборудования соответствует в этом случае пониманию максимальной эффективности организации технического обслуживания и ремонта.

Взаимосвязи между эффективными целями и показателями системы целесообразно установить на основе целевых нормативов — простоев оборудования в ремонтообслуживании (по видам оборудования). Для этого аудитор консультирует, как методически правильно применять расчетно-аналитические и опытно-статистические методы при нормировании простоев различных типов машин и оборудования, как проводить специальные расчеты по группам показателей безотказности (например, интенсивность отказов, средняя наработка до отказа и др.) и долговечности (средний ресурс, гамма-процентный ресурс, нормативный срок службы и др.).

Этап 3. Оценивается вклад подсистем (каждой ремонтной службы) в общие результаты индивидуально-коллективного труда; для этого необходимо определить: а) как увязать количественные цели подсистем и их отдельные элементы (особенно высококвалифицированных работников, коллективов ремонтных бригад, персонала инженерно-технического обеспечения ремонта) с целями всей системы ремонта предприятия; б) как ранжировать функционально значимые цели; в) как соразмерить цели с ресурсами, а последние перераспределить между несколькими целями.

Задачи аудитора — показать, как решать данные задачи методами структурно-функционального анализа, упорядочивания иерархии целей в системе ремонта исходя из основного условия: главная цель вспомогательного производства достигается повышением качества ремонта, сокращением технологически необоснованного простоя оборудования в ремонтообслуживании.

Для выявления подсистемы, в наибольшей степени влияющей на достижение главной цели, строится функционально-системная матрица, иллюстрирующая связи и влияния между подсистемами (коллективами и группами рабочих-ремонтников), целями и подцелями. Результаты с водятся в структурную матрицу, и проводится соответствующий анализ с декомпозицией целей.

Этап 4. Частные выводы, полученные по результатам анализа отдельных взаимосвязанных и взаимозависимых модулей (блоков, элементов), агрегатируются в общие результаты, позволяющие упорядочить представление о месте и роли оплаты труда ремонтных рабочих на всех уровнях управления ремонтом. Один из важных результатов такой работы — создание в соответствии с указаниями аудитора методологической схемы, отражающей внутренние связи и показатели, и обозначение оптимальных путей эффективного ресурсного (работы и технология, материальные средства и информация) распределения внутри системы управления.

Этап 5. Только на этом этапе аудитор может сформулировать конкретные требования к построению архитектуры эффективного индивидуально-коллективного стимулирования по результатам труда. Задача аудитора — указать основные принципы и параметры проектных решений в новой системе оплаты труда.

Этап 6. Проектируется положение о стимулировании труда, которое реализуется, например, в соответствии со следующим алгоритмом: управление ремонтом формирует целевую функцию, устанавливаются ее критерии и методы измерения, характер стабилизирующих обратных связей (стимулов). При изменении необходимых значений целевой функции следует реакция в форме санкций или поощрений для выравнивания системы в заданное (оптимальное) состояние. Задача аудитора — консультационное сопровождение проектирования документов и показателей системы оплаты труда.

Этап 7. Оптимизируются содержание и потоки планово-учетных документов для обеспечения необходимой информативности и функциональности в системе управления ремонтом при соблюдении нормативных требований к документам учета и отчетности. Задача аудитора — контроль соблюдения нормативных правовых положений и внутреннего регламента при разработке планово-учетных документов и трудовых показателей в коллективах ремонтных бригад.

Этап 8. Опытное внедрение системы стимулирования. Задачи аудитора: а) оценка экономичности индивидуально-коллективной работы ремонтников (фактически потребленные ресурсы сравниваются с предполагавшимся их расходом); б) оценка достигнутого уровня результативности; в) оценка степени удовлетворенности рабочих трудом в новых организационных условиях; г) оценка нововведений в контексте качества трудовой жизни персонала.

Как видно из приведенного примера, аудиторское исследование — это многофункциональная деятельность, отличающаяся нестандартными методами подхода к анализу организации и технологии управления. Оно сочетает методы анализа (изучение и взаимосвязи различных событий, документов, информации) и синтеза (построение целого из частей, выведение общих правил на основе собранных свидетельств). Аудитор сопоставляет различные варианты действий, устанавливает параметры оптимальности на основе анализа эффективности управления.

Выбор лучшего варианта осуществляется посредством нормирования, экономико-статистического моделирования и системного анализа.

Существуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов). Например, авторы учебника «Экономика и социология труда» выделяют четыре последовательных этапа: 1) подготовительный; 2) сбор данных; 3) оценка и анализ информации; 4) обобщения, оценки, выводы и рекомендации.

Аудиторы — специалисты по бухгалтерской (финансовой) деятельности выделяют три основных этапа аудита:

• 1) подготовительный, или этап планирования, на котором решаются следующие вопросы: а) подготовка письма-обязательства аудиторской организации о согласии на проведение аудита; б) подготовка договора с клиентом; в) общая оценка условий ведения производственно-хозяйственной деятельности субъектом экономики; г) изучение внутренних условий для проведения аудита и оценка рисков; д) разработка плана аудита с определением масштаба основных задач, объема и последовательности проверки, сроков проведения по основным направлениям, стратегии аудита;
• 2) непосредственная проверка, получение основной части аудиторских свидетельств, проведение необходимых экспертиз, документирование;
• 3) обобщение результатов и подготовка заключения.

Следует подчеркнуть, что структура работы, выполняемой на каждом этапе аудита, в существенной мере регулируется федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности.

Ряд специалистов в области труда и трудовых отношений выделяют шесть этапов аудита трудовых ресурсов:

• а) определение целей и задач «и гипотетических выгод для предприятия» от результатов проверки;
• б) организационная работа по подбору аудиторов и при необходимости специальная подготовка аудиторов к работе на конкретном объекте;
• в) сбор необходимых данных в системе управления;
• г) предварительная подготовка отчета аудитора с обсуждением на уровне линейных руководителей, оценка эффективности аудита;
• д) предоставление отчета руководству и согласование совместных рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом;
• е) «внедрение корректирующих мер в процесс жизнедеятельности предприятия».

Таким образом, при осуществлении аудита персонала он должен быть разделен на следующие обязательные этапы:

• 1) этап подготовительных работ (предварительный аудит). Основная задача — предварительная диагностика субъекта экономики в целях разработки эффективного плана действий — программы аудита, для чего необходимо: а) получить соответствующую внешнюю и внутреннюю информацию о деятельности аудируемого объекта, в том числе о правовых обязательствах клиента, т. е. провести сбор, обобщение и систематизацию первичных аудиторских свидетельств на различных уровнях управления, проанализировать и дать оценку исходным данным; б) оценить существенность, аудиторский риск, риск для бизнеса, внутрихозяйственный риск; в) осуществить выборочное тестирование контрольных моментов (например, провести выборочные опросы и интервью, наблюдения за конкретными действиями персонала организации) для определения эффективности как внутрихозяйственной системы, так и системы управления и отдельных значимых функций; г) ознакомиться с организацией внутреннего контроля и оценкой риска контроля; д) сформировать главную цель, подцели, основные задачи аудита; е) определить общий объем контроля, состав аудиторов и возможность использования в процессе аудита других лиц и третьих сторон; ж) определить методы и процедуры основного этапа аудита; з) составить общий план и программу аудита, которая включала бы перечень всех аудиторских процедур, необходимых для сбора достаточного числа объективных свидетельств, подробные описания каждой процедуры, размер выборки, предметы выборочного исследования и временные рамки тестирования; и) провести вводное совещание с администрацией, на котором обсудить программу и необходимость предоставления определенной дополнительной информации аудитору;
• 2. основной этап. Задачи: дополнить и откорректировать исходные данные; углубленно проанализировать трудовые показатели, репрезентативные, по мнению аудитора, с точки зрения влияния на эффективность аудируемых процессов; собрать, проанализировать и документировать свидетельства, необходимые, объективные и достаточные для определения соответствия или несоответствия критериям аудита;
• 3. заключительный этап. Задачи: анализ и оценка полученных данных, составление заключения, разработка аудиторских рекомендаций и предложений, представление итогового отчета и проведение совещания по итогам аудита;
• 4. этап реализации (рекомендаций, мероприятий) по итогам проверки.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управления, позволяющем оценить систему управления с использованием критериев эффективности. При изучении конкретных характеристик деятельности по управлению персоналом аудит позволяет убедиться в его удовлетворительности или необходимости усовершенствования процесса управления персоналом.

Рассмотрев состояние системы управления персоналом, переходят к изучению нижестоящего уровня управления персоналом — уровня функционального подразделения. По результатам аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях вскрываются причины неэффективности линейного управления персоналом.

Для предварительного знания об аудитируемой организации аудиторы изучают технологические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, напрямую сталкиваются счеловеческими и социальными факторами.

Изучение технических характеристик позволяет выделить факторы, влияющие на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников. Аудитору следует составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест, обратив особое внимание на технические аспекты.

Коммерческие характеристики связаны с определением факторов, влияющих на условия жизни и труда работников: время использования оборудования, природа предлагаемых рабочих мест, модуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная безработица, сезонные работники, контракты на фиксированный срок и др.

Финансовые и экономические характеристики организации позволяют аудитору определить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые документы, изучить документы аналитического учета.

Миссия аудита персонала находится в рамках существующей социальной стратегии организации, которая характеризуется социальным паспортом. Это документ, отражающий богатую и многоплановую информацию, разрабатывается средними и крупными предприятиями и компаниями.

Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям:

• · социальная характеристика организации (персонал);
• · социальная политика (управление персоналом);
• · глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики).

Для описания социальной характеристики аудитор выделяет из паспорта:

• · структуру и характеристики работающих в организации (возрастная пирамида, уровень квалификации работников, стаж работы и др.);
• · условия труда и техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность рабочего времени);
• * поведение работников (увольнения и абсентеизм).

При изучении социальной политики устанавливаются наиболее значимые факторы:

• · труд (уровень занятости, безопасность и защита занятости, внедрение инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин);
• · вознаграждения (оценивается относительный уровень вознаграждений, структура вознаграждений, нижний и высший уровень заработной платы, иерархическое распределение вознаграждений, виды вознаграждений);
• · безопасность и улучшение условий труда (финансовые средства, вложенные на данные меры, оценка полученных результатов);
• · профессиональное образование (объем, содержание, продолжительность, стоимость);
• · информация (процедуры прохождения информации, собрания персонала, индивидуальные беседы и переговоры).

В процессе анализа глобальной диагностики аудитом выявляются соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой; связи или нестыковки между различными сторонами социальной политики; источники социальных рисков.

По завершении анализа социальной политики становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом.

Аудиторское заключение для специалистов отдела человеческих ресурсов отражает комплекс проблем, связанных с занятостью, обучением и другими действиями в области управления человеческими ресурсами. Выявление недостатков в деятельности этой категории персонала непосредственно зависит от действия линейных менеджеров. В качестве критериев оценки результатов труда специалистов отдела человеческих ресурсов в некоторых случаях может использоваться информация о деятельности российских и зарубежных фирм. Сравнение с принятыми критериями позволяет проанализировать эффективность работы данной категории персонала и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Аудиторское заключение для менеджеров по работе с человеческими ресурсами включает системную информацию, необходимую для улучшения работы этого отдела. Кроме того, заключение содержит оценку аудитором взаимосвязей между менеджером и специалистами отдела человеческих ресурсов, линейными менеджерами и специалистами в области управления человеческими ресурсами и предлагает рекомендации, способствующие позитивным изменениям.

Аудиторское заключение позволяет администрации получить углубленное представление о проблемах, требующих неотложного решения в области управления, своевременно диагностировать и предупредить отрицательные последствия ошибочных или недостаточно обоснованных управленческих решений и в этом смысле создает основу реальных положительных изменений, направленных на повышение эффективности труда и управления.