Методы снижения проектных рисков

Понимание природы проектного риска и его количественная оценка не всегда позволяют эффективно управлять реальными инвестициями. В этом случае особое значение приобретают способы и методы непосредственного воздействия на уровень риска с целью его максимального снижения, повышения безопасности и финансовой устойчивости предприятия-проектоустроителя.

Действия по снижению проектного риска ведутся в двух направлениях:

• 1. Избежание появления возможных рисков.
• 2. Снижение воздействия риска.

Первое направление заключается в попытке избежать любого возможного для фирмы риска. Решение об отказе от риска может быть вынесено на стадии принятия решения, а также путем отказа от какого-то вида деятельности, в котором предприятие уже участвует. К избежанию появления возможных рисков относится отказ от использования в высоких объемах заемного капитала (достигается избежание финансового риска), отказ от чрезмерного использования инвестиционных активов в низколиквидных формах (избежание риска снижения ликвидности). Данное направление снижения уровня проектного риска наиболее простое и радикальное. Оно позволяет полностью избежать возможных потерь, но и не дает возможности получить тот объем прибыли, который связан с рискованной деятельностью.

Для того, чтобы снизить влияние рисков, есть два пути:

• 1. Принять меры, обеспечивающие выполнение контрактных обязательств на стадии заключения контрактов.
• 2. Осуществить контроль за управленческими решениями в процессе реализации проекта.

На первом пути есть несколько вариантов действий:

• — страхование;
• — обеспечение (в случае кредитного договора) в форме залога, гарантии, поручительства, неустойки или удержания имущества должника;
• — пошаговое разделение процесса утверждения ассигнований проекта;
• — диверсификация инвестиций.

Варианты управленческих решений в целях снижения проектного риска могут осуществляться следующими приемами:

• 1. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
• 2. Реструктурирование кредитов.

Рассмотрим некоторые из способов снижения проектного риска.

Одним из наиболее важных способов снижения проектного риска — диверсификация, например распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой. Любое инвестиционное решение, связанное с конкретным проектом, требует от лица, принимающего это решение, рассмотрения проекта во взаимосвязи с другими проектами и с уже имеющимися видами деятельности предприятия. Для снижения риска желательно планировать производство таких товаров и услуг, спрос на которые изменяется в противоположных направлениях.

Распределение проектного риска между участниками проекта является эффективным способом его снижения, он основан на частичной передаче рисков партнерам по отдельным инвестиционным ситуациям. Логичнее всего при этом сделать ответственным того из участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать риск. Распределение риска учитывается при разработке финансового плана проекта и оформляется контрактными документами.

Возможным способом снижения риска является его страхование, которое, по существу, состоит в передаче определенных рисков страховой компании.

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации.

Лимитирование как способ снижения рисков заключается в установлении предприятием предельно допустимой суммы средств на выполнение определенных операций (или стадий проекта), в случае потери которых это существенно не отразится на финансовом состоянии предприятия. Лимитирование применяется банками при выдаче ссуд, промышленными предприятиями — при продаже товаров в кредит, определении суммы вложений капитала, определении величины заемных средств, а также в других ситуациях.

Важную роль в снижении проектных рисков играет приобретение дополнительной информации. Цель такого приобретения — уточнение некоторых параметров проекта, повышение уровня надежности и достоверности исходной информации, что позволит снизить вероятность принятия неэффективного решения. Способы получения дополнительной информации включает ее приобретение у других организаций, проведении дополнительного эксперимента и т. д. Полная и достоверная информация — товар особого рода, за который надо платить, но эти расходы окупаются в результате получения существенной выгоды от менее рискованного инвестирования.

Завершая обзор основных аспектов теории управления проектными рисками, необходимо отметить следующее. Выявление проектных рисков, их учет и анализ — это часть общей системы обеспечения экономической надежности хозяйствующего субъекта.

Данная работа описывает методику управления рисками в рамках осуществления проектной деятельности организации. В ней описываются процедуры, предпринимаемые уполномоченными сотрудниками для мониторинга, предотвращения и реагирования на риски.

В процессе управления проектными рисками осуществляются следующие этапы:

Идентификация рисков.

После организации проекта руководителем проекта или риск-менеджером, если этот сотрудник выделен на проект на этапе старта проекта, запускается процесс идентификации рисков. Данный процесс предназначен для составления исчерпывающего перечня (реестра) рисков, с которыми можно столкнуться в процессе работ по данному конкретному проекту. И, соответственно, такой перечень становится главным инструментом мониторинга, предотвращения и реагирования на риски, поскольку в этом перечне кроме наименований самих рисков приводится и постоянно держится в актуальном состоянии вся необходимая для управления рисками информация.

На следующей диаграмме показан процесс идентификации рисков.

Получение исчерпывающего перечня рисков.

Для получения перечня проектных рисков руководитель проекта или риск-менеджер может воспользоваться следующими методами:

• 1. Использование базы известных рисков. Поскольку на выходе каждого проекта имеется отчёт о выполнении, частью которого должно быть описание рисков проекта, все такие описания в конечном итоге собираются в централизованной базе рисков, которую можно использовать как первичный источник для наполнения перечня рисков для конкретного проекта. Ответственный за управление рисками просматривает базу рисков и выбирает из неё те записи, которые применимы к текущему проекту.
• 2. Мозговой штурм проектной команды. Ответственный за управление рисками собирает всю проектную команду (единоразово или на периодической основе в целях пересмотра перечня рисков) и проводит мозговой штурм на тему «Риски проекта». Данный метод позволит учесть риски, видимые с точки зрения аналитиков, проектировщиков, разработчиков, тестировщиков и других ролей в проектной команде, которые могут быть не видны руководству.
• 3. Диверсионный анализ. Специально приглашённые эксперты или участники проектной команды ставят себя на место «злоумышленников» (заказчика, аудиторов, ревизоров, государственных органов регулирования и т. д.) и пытаются с этой точки зрения посмотреть на то, каким образом можно навредить проекту. Данный метод может совмещаться с мозговым штурмом.
• 4. STEEP-анализ. Если применимо, то ответственный за управление рисками может использовать анализ окружения проекта по пяти категориям: социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы. Впрочем, для конкретных проектов может быть применима только часть перечисленных факторов, равно как и найтись иные факторы (например, правовые, кадровые и т. д.).
• 5. Метод Дельфи. Взамен мозгового штурма проектной команды можно воспользоваться методом Дельфи. Для этих целей необходимо привлечь достаточное количество экспертов (от 10 до 20) из разных областей и аспектов, касающихся проекта. Желательно привлечение независимых экспертов, в этом случае результаты станут более объективными. Все эксперты должны работать независимо друг от друга и сдавать свои ответы в письменном виде. Ответственный за управление рисками координирует деятельность экспертов, структурирует их ответы, готовит промежуточные и окончательный результаты работы экспертной группы.
• 6. Карточки Кроуфорда. Если проведение исследований рисков методом Дельфи нецелесообразно для проекта, то можно использовать так называемые карточки Кроуфорда, для работы с которыми привлечь от 5 до 10 экспертов. Каждый эксперт должен десять раз ответить на вопрос ответственного за управление рисками «Какой риск является наиболее важным в этом проекте?», при этом каждый эксперт работает независимо, и ответы одного эксперта не должны повторяться. После сбора всех карточек ответственный за управление рисками проводит анализ, структуризацию, классификацию и составление перечня рисков.
• 7. Данный список методов не является полным, и руководитель проекта или риск-менеджер может использовать весь свой опыт и знания для составления перечня рисков.

Паспортизация рисков в списке После составления наиболее исчерпывающего перечня рисков, все риски этого перечня необходимо паспортизовать, то есть описать в формализованном виде, заполнить паспорта рисков. Для этих целей используется таблица, содержащая следующие столбцы:

В целях упрощения процедуры идентификации рисков Проектный офис предоставляет шаблон таблицы с перечисленными столбцами и классификаторами.

6. SWOT-анализ После получения исчерпывающего перечня рисков руководитель проекта или риск-менеджер должен провести SWOT-анализ для понимания того, как использовать сильные стороны и нивелировать слабые стороны проекта в вопросах предотвращения и реагирования на риски, которые в рамках SWOT-анализа рассматриваются в качестве «угроз». Результаты SWOT-анализа ложатся в основу планирования управления рисками.

В числе материалов Проектного офиса для управления рисками должен иметься специальный шаблон для проведения SWOT-анализа и представления его результатов.

Классификация рисков.

После первоначального составления или актуализации перечня проектных рисков, все риски перечня необходимо классифицировать. Для этих целей необходимо выбрать для рисков значения таких показателей, как «Вероятность» и «Степень воздействия». Оба этих показателя имеют три возможных качественных значения: «Низкая», «Средняя» и «Высокая».

Вероятность реализации риска устанавливается лицом, ответственным за управление рисками на основании своего понимания того, насколько возможна реализация риска в проекте. Для практических целей можно пользоваться следующим правилом преобразования качественных значений в количественные и наоборот:

• · Вероятность «Низкая»: 0 — 25%.
• · Вероятность «Средняя»: 25 — 75%.
• · Вероятность «Высокая»: 75 — 100%.

Критерии выбора значений параметра «Степень воздействия».

При выборе значения параметра «Степень воздействия» необходимо пользоваться следующими критериями, если объект воздействия риска является одной из трёх главных целей проекта (бюджет, срок, качество):

Если риск воздействует на несколько объектов воздействия, то в качестве значения параметра «Степень воздействия» выбирается максимальный из выбранных по вышеприведённой таблице. Например, если риск воздействует на бюджет проекта с возможностью превышения оного на 15% (Средняя степень воздействия), а на срок проекта с возможностью превышения на год при запланированных полутора годах (Высокая степень воздействия), то в качестве окончательного значения данного параметра выбирается значение «Высокая».

Если риск воздействует на какие-либо иные объекты, то значение параметра «Степень воздействия» определяется лицом, отвечающим за управление рисками, по своему усмотрению, основываясь на опыте и здравом. смысле.