Психологические барьеры между руководитлем и подчиненным

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его связи с подчиненными и возникают психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

• 1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).
• 2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, запуск нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).
• 3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект испорченного телефона, где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как непонятную).
• 4.Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, % раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и (выполненного целевого задания).

В исследовании отечественных психологов выявились также смысловые и эмоциональные барьеры, блокирующие коммуникативные каналы поведения.

Первые возникают как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знанию, опыту), вторые — как равнодушие, неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в коммуникативном пространстве фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинги, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять коммуникативным пространством. Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?». Или: «Ну, разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!». И сразу допускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?». Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и важно управлять поведением людей в соответствии с ней.

В социальной психологии управления давно отработаны пять критериев оценки коммуникативного акта:

• · Ясно ли оно?
• · Полно ли оно?
• · Кратко ли оно?
• · Конкретно ли оно?
• · Корректно ли оно?

Очень часто сами руководители провоцируют непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, многословными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо выбранными словами, с повторами. И вот в коммуникативном пространстве руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый понимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность коммуникативного пространства становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его коммуникативном пространстве — увлеченность системой письменной отчетности по каждому поводу. Сотрудников мучают отчетами, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управление своим поведением приводит к бюрократизации коммуникативного пространства руководителя. Один недостаток наползает на другой. А нужны просто тренинги по отработке навыков делового общения.

В социальной психологии уже доказано, что каждый человек слышит «четырьмя ушами» и говорит «четырьмя языками» (Ф. Шульф фон Тун):

• · деловое ухо (воспринимает суть услышанного),
• · апеллирующее (слышит только претензии в свой адрес),
• · зондирующее (оценивает, что скрывается за высказыванием коллеги или руководителя)
• · эмоциональное (сообщение вызывает реакцию раздражения или, наоборот, радостную реакцию).

Психологические барьеры в общении возникают потому, что люди включают не тот канал коммуникации. Особенно часто это происходит в общении между полами: женщины больше живут в мире чувств, а мужчины — в мире дел.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникаций в своем поведении зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, тех или иных позиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В итоге характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта.

Можно выявить, какие их соотношения преобладают в коммуникативном пространстве каждого руководителя, т. е. как он предпочитает выстраивать свои отношения с сотрудниками, с коллегами, с вышестоящими руководителями. И сообразуется это или нет с их предпочтениями. Есть подразделения, где, безусловно, преобладают определенные виды коммуникативного поведения.

Например, работники бухгалтерского отдела вступают, прежде всего, в официальные, письменные и непосредственные коммуникативные акты, а их поведение может быть непосредственным и опосредованным. Работники службы безопасности предпочитают строгое коммуникативное поведение. А руководитель проекта или программы должен выбирать гибкие разновидности коммуникативного поведения, которые позволяли бы ему сохранять необходимые контакты и расширять сферу влияния своей управленческой позиции на работников.

Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с дальним окружением и непосредственные, устные, официальные и неофициальные — с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверительный вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтениями непосредственного общения, нередко подкрепленного документально, в зависимости от того, как им делегируются те или иные полномочия.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными.

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную восходящую информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать восходящую информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений и уделять много внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. Восходящая информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа, А и Б, а наименее — руководители типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

Таким образом, коммуникативные барьеры оказывают определяющее воздействие на процесс восприятия информации в ходе управленческого общения. Знание и своевременное устранение причин позволит повысить руководителем эффективность управления, предотвратит потери рабочего времени. Вместе с тем, теоретические знания в этой области требуют серьёзной практической отработки. В повседневной практике управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе способности предвидеть и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.