Принятие или отклонение особого заказа

Руководство почти всех коммерческих организаций периодически сталкивается с проблемой — принять или не принять к выполнению внеплановый заказ на изготовление продукции.

Если предлагаемая покупателями цена выше обычной, той, по которой реализуется плановая продукция¹, решение о принятии данного заказа не требует дополнительных аналитических усилий. Если же предлагаемая клиентом цена ниже цены реализации планового выпуска, то не следует отказываться от заказа сразу, требуется предварительно оценить управленческую проблему, приняв во внимание всю релевантную информацию, в том числе релевантные и вмененные затраты.

Рассмотрим возможные подходы к решению данной проблемы на основе сведений о приростных доходах и затратах.

Типичной для российских предприятий ситуацией при поступлении дополнительного заказа является обращение руководителя организации в бухгалтерию за сведениями о себестоимости данного вида продукции и плановой (принятой в настоящее время для других заказов) цене его реализации. Полученная бухгалтерская калькуляция, как правило, включает вместе с прямыми затратами часть косвенных, начисленных в соответствии с рассчитанными тем или иным способом ставками, и непригодна для определения затрат не только на выполнение данного заказа, но и плановых изделий тоже (о проблемах распределения косвенных расходов мы говорили в гл. 4). Величина косвенных расходов, отнесенная к каждой калькуляционной единице по правилам бухгалтерского финансового или налогового учета, имеет лишь опосредованное отношение к «истинной» себестоимости, которая интересует руководство при принятии решения о спецзаказе. Но даже не это главное.

Принимать решение следует только на основе релевантных затрат, которые для данного направления учета будут основными^[1][2]. Рассмотрим применение такого подхода на примере 5.5.

Бюджет компании «Микро», производящей карманные калькуляторы, на 20… г. предусматривал 65%-ную загрузку мощностей, что должно было составить 7800 изделий.

В середине отчетного периода в компанию поступил заказ от холдинговой компании «Омега» на производство и доставку до ее офиса партии объемом 700 калькуляторов с логотипом «Омеги». Предлагалось выполнить заказ по цене 240 ден. ед. за одно изделие. Директор компании «Микро» затребовал в бухгалтерии сведения о себестоимости одного калькулятора и получил следующие оценки основных показателей (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Бухгалтерская информация о себестоимости одного калькулятора, ден. ед.

Таким образом, по оценке бухгалтерии, заказ потребует дополнительных затрат в размере (22 400 / 700) = 32 деи. ед., что в сумме с полной плановой себестоимостью составит (270 + 32) = 302 ден. ед., а это превышает не только предлагаемую покупателем цену, но и обычную цену реализации в пределах планового объема производства. Главный бухгалтер считает принятие заказа по предложенной цене нецелесообразным.

Однако анализ структуры себестоимости показал, что в качестве переменных коммерческих расходов бюджет предусматривает выплату комиссионного вознаграждения агентам, работающим с торговыми предприятиями, которые продают электронику. По данному заказу усилий коммерческих агентов не требуется, дополнительные комиссионные выплачиваться не будут, и, следовательно, эти затраты являются нерелевантными. Косвенные расходы, доля которых, отнесенная на один калькулятор, представляют собой постоянные затраты по поддержанию бизнеса в целом — их компания «Микро» должна нести независимо от принятия или непринятия данного заказа, таким образом, они также являются нерелевантными для данного управленческого решения. Если же сопоставить доходы и затраты, которые будут иметь место в случае принятия заказа и в случае отклонения его, получится результат, представленный в табл. 5.10.

Расчеты показывают, что если принять заказ на изготовление калькуляторов для компании «Омега», то прибыль станет выше, чем если не принимать этот заказ. Следовательно, заказ следует принять.

Таблица 5.10

Анализ приростных затрат при принятии дополнительного заказа, ден. ед.

Таким образом, на примере 5.5 мы видим, что решение, принятое на основе чисто бухгалтерской информации, приведет к потере возможности получить дополнительную прибыль. И только анализ релевантных доходов и затрат позволяет принять верное управленческое решение, относящееся исключительно к данной ситуации.

Приростной анализ можно вести на основе вклада, поскольку в большинстве случаев при принятии решений лишь переменные затраты являются релевантными^[3]. Оформить результаты расчетов также можно в разных форматах, например, с указанием отклонений по каждой статье. Отклонения как раз и будут являться величинами приростных эффектов (доходов и затрат). В примере 5.5 (в табл. 5.10) приростные данные — это колонка «Заказ», которая представляет собой разницу между финансовыми показателями, которые имели бы место в случаях только плановой деятельности компании «Микро» (непринятия заказа) и деятельности, включающей принятие данного заказа.

Если производство ведется на пределе мощности и по крайней мере один вид ресурсов ограничен, тогда в анализе следует дополнительно учесть падение производства и реализации, которое будет иметь место вследствие принятия данного заказа, — такие потери тоже будут релевантными затратами, относящимися к данному управленческому решению¹.

• [1] Плановыми мы будем считать продукцию и затраты, учтенные в бюджетах на текущийпериод, т. е. «обычную» продукцию, без учета случайных внеплановых заказов.
• [2] Расходы, которые в рамках данного направления учета (в нашем случае направлениемучета будет принятие управленческого решения о дополнительном производстве и реализации сверх плана) считаются накладными (косвенными), включают в себя все затраты, которые не нужно осуществлять для именно этого заказа, т. е. все нерелевантные расходы.
• [3] Хотя это не всегда так. Примером тому могут быть переменные коммерческие расходыв примере 5.5. Вместе с тем и постоянные затраты могут быть релевантными — как затратына доставку в том же примере.