Оценка стиля и методов руководства на предприятии

Параметры оценки стиля руководителя фирмы в зависимости от сферы деятельности

Всё, что не уложилось в профессиональные рамки специалистов, начиная с представительских функций и кончая форс-мажором в производстве, ложится на плечи первого лица, и полнота ответственности не позволяет руководителю формально снять с себя этот груз, остаётся лишь противостоять ему. И здесь обнаруживается проблема: в этих условиях у руководителя нет адекватного инструментально-методического оснащения собственной деятельности, уже и эпоха всеобщей информатизации проходит мимо руководителя, практически не отрабатывая его интересов, что особенно заметно в коммерческих структурах. Необходимость личного принятия первым лицом окончательных и наиболее важных решений особенно подчеркивает явное несоответствие между уровнем ответственности и уровнем оснащенности руководителя. Многообразие и сложность хозяйственной, политической, социальной сфер, к тому же взятых в их взаимной переплетённости, охватывают деятельность предприятия и также замыкаются на первом лице, существенно усложняя ситуацию последнего. Выхолощенное хозяйственными отношениями общение со сторонними лицами (партнерами, поставщиками, клиентами и др.), наконец, непонимание со стороны собственного окружения — подчинённых лиц, всё это также неизбежно для первого лица. Уже перечисленных проблем достаточно, чтобы признать драматичность положения руководителя и констатировать актуальность попыток изменения взгляда на труд руководителя и на сложившуюся методологию и практику управления.

Г. Б. Клейнер отмечал: «кризису 2008;2009 годов предшествовал в начале 2000;х годов кризис корпоративного управления … его суть в разрыве связей между участниками производства» и последнее следует из того, что руководитель уже не определяет деятельность подчинённых ему специалистов — она у них задана профессионально. Это положение повышает риск некомпетентности руководителя, что повсеместно и проявляется. Таким образом, актуально выстраивание такого стыка деятельности руководителя и деятельности подчинённых ему специалистов и менеджеров, который обеспечивал бы компетентность и адекватность руководителя, снимал проблему отчуждения.

Нагруженность руководителя политическими решениями — выработкой «философии», стратегии предприятия — остаётся в большинстве случаев лишь декларацией, поскольку под эту «политическую деятельность» руководитель сегодня не получает достаточного основания и обеспечения. В этой части становится актуальной не только декларативное, но также понятийное и методическое оснащение труда руководителя.

Актуальными методологические (фундаментальные) исследования сферы управления делают и неутихающие споры о соотнесённости управления, менеджмента, администрирования, социального управления, политического управления, муниципального управления и других направлений деятельности в этой сфере.

Исходя из цели и задач исследования в работе, рассматривается несколько групп проблем (равно и полученных результатов), связанных со сферой управления и трудом её ключевого субъекта — руководителя.

В первой группе проблем, прежде всего, рассматривается неизбежность возникновения ряда трудностей в деятельности руководителя.

• 1) Недостаточная компетентность руководителя в осуществляемом Деле, прежде всего это выражается в его неготовности к принятию ответственных решений в проблемных ситуациях.
• 2) Взаимное отчуждение руководителя и подчиненных, отчасти это является следствием недостаточной компетентности руководителя, но во многом и примитивности способов делегирования деятельности подчинённым лицам. На отчуждение работает также и происходящее сегодня разделение управления и капитала /Б.З. Мильнер/
• 3) Отсутствие адекватных методов и средств в оснащении деятельности руководителя. Так, П. Друкер отмечал, что в 2000 году производительность руководителей (работников умственного труда) находится там же, где находилась производительность работников физического труда в 1900 году.
• 4) Трудность поддержания руководителем целостности своей деятельности, что является следствием, с одной стороны, непреодолённого разделения управления и собственно производства, на что указывал в своё время М. Месарович (американский специалист по иерархическим системам), с другой стороны, отчуждённой — к руководителю — интерпретации понятия миссии предприятия.
• 5) Социальные риски руководителя. «Лежащие в основе менеджмента принуждение и контроль» /П. Друкер/ приводят к массовым ситуациям стресса, психическим травмам, как подчинённых, так и самих руководителей.
• 6) Управление пронизано мифическими, исторически сложившимися и часто неадекватными представлениями — это и установка на субъект-объектное отношение (включая сюда и идею об обратной связи), и установка на «управление людьми», и предположение о необходимой широкой эрудированности руководителя, и некоторые другие. При этом мифотворчество в управлении активно продолжается, вот некоторые из современных откровений: «шпионаж в управлении», «агрессивный маркетинг», «быстрое устаревание знаний» (актуализируется исключительно опыт, а не образование), и другие.

Характер деятельности руководителя, в частности, используемые им методы и средства, почти не меняются со временем. Это положение уже не является терпимым для хозяйствующих субъектов, испытывающих все большее давление со стороны проблемной и даже агрессивной среды рынка.

Предлагаемым сегодня средствам и методам управления часто приписывается статус научно обоснованных, то есть обладающих предсказуемостью результата их использования, однако практика показывает, что они таковыми не являются.

В управлении нет институционально закреплённой и достаточно развитой сферы инженерии — сферы деятельности по созданию инструментов и технологий, ориентированных на труд руководителя. В свою очередь, та деятельность по проектированию и созданию средств управления, которая может быть отнесена к инженерии, не имеет научных оснований и, как следствие, обнаруживает множество слабых мест (ненадежность, низкую технологичность изготовления и тиражируемости, и другие).

В отсутствии адекватного оснащения деятельности руководителя неудовлетворительными оказываются и её результаты.

Деятельность руководителя, выстроенная на принципах концепции рефлексивного управления (КРУ), обладает рядом особенностей:

• * деятельность руководителя по сути тождественна деятельности предприятия;
• * собственная деятельность руководителя становится его предметом, ибо она им разворачивается как само дело;
• * смысл деятельности (миссия) руководителя становится также и миссией его предприятия, но не наоборот;
• * предприятие — это группа лиц с согласованными смысловыми установками (миссиями) своих деятельностей;
• * у предприятия, по существу, отсутствует — как рабочее, актуальное — понятие организационной структуры;
• * характер деятельности руководителя приближается к характеру деятельности специалиста;
• * деятельность руководителя обладает стратифицированностью (уникальностью своих понятий, языка) и целостностью.

При следовании принципам КРУ руководителем достигается:

• · обретение уникального предмета — понятийной проработки дела (предприятия);
• · возможность — в силу наличия понятийного описания дела — проработки также и его правил, регламентов и процедур, и, как следствие, проработки руководителем своей собственной методической и инструментальной оснащенности;
• · решение ряда актуальных проблем управления: преодоление отчуждения и некомпетентности (ведь дело теперь «в собственных руках» руководителя — это предельно неотчуждённая ситуация, в этом же исток компетентности), существенное уменьшение рисков (достигается сведением к минимуму общения, коммуникаций, коллегиальной работы) и других;
• · в итоге, повышение результативности деятельности руководителя.

Использование в работе термина «рефлексивный» обосновано тем, что в КРУ руководитель как бы обнаруживает «себя в деле» (как в зеркале), здесь до его сознания наконец-то доходит, что он, его деятельность и есть само дело.

Таким образом, через введённую концепцию рефлексивного управления (как специфический взгляд на управление) руководитель обретает уникальный объект труда — концептуальное предприятие, которое открывает ему путь к решению актуальных проблем управления.

Актуальное для нас явление — стремление человека к простоте, к устранению из своей деятельности сложности. 1) Субъект в своих представлениях упрощает (абстрагирует) явления окружающего мира через: рационализацию — сохранение в описании явления только формально-логических аспектов, что упрощает работу с этим явлением; идеализацию — выстраивание некоторого образца, схемы для представления явления, что опять же упрощает работу с ним; метафору — перенесение (соотнесение) существенных свойств явления на доминирующие свойства другого объекта, на который и переносится работа с исходного явления, это может давать положительный эффект, например, в случае недоступности исходного объекта или при наличии рисков доступа к нему. 2) Субъект вводит для объекта метрики и нормы, которыми руководствуется в своей деятельности. Через выстраиваемый порядок субъект стремится достичь в своей деятельности гармонии — положения, когда деятельность по сути зиждется на законах природы (физической и человеческой). 3) В свою деятельность субъектом вводится понятие пространства. Рассмотренное ранее понятие смысла деятельности — принципиально качественное и неформализуемое (как целое), понятие же пространства деятельности (соотнесенное и раскрывающее смысловую установку субъекта) как раз обладает нормативными, формализуемыми, количественными характеристиками.

Далее выполняется разработка рамочной методики — средства построения стыка деятельности руководителя с деятельностью других субъектов, включаемых в дело (деятельность предприятия). Рамочная методика может быть представлена следующими этапами.

• 1. Проблематизация руководителем собственной деятельности — исходное условие осуществления дела (предприятия). Руководитель должен выйти на уровень собственного «деяния» (каждое дело требует своего «сердца Данко»), то есть он, прежде всего, должен проблематизировать собственную деятельность. Если же руководитель начинает ориентироваться на проблематизацию деятельности подчиненных лиц, то его разъедает отчуждение. Неудовлетворительная работа подчиненного должна вызывать у руководителя адекватные собственные проблематизацию и действие, а не чувство неудовлетворенности подчинённым, последнему здесь места нет.
• 2. Постижение смысла деятельности (дела). Для КРУ принципиальным является отсутствие понятия «миссия предприятия» как априори заданного руководителю. Соответствующую, но во многом отличную, роль выполняет понятие смысла собственной деятельности руководителя. Смысл определяется свойствами, прорабатываемыми в научных основаниях управления. Основные свойства смысловой установки руководителя: величие (масштабность), развитие (куммулятивность), субъективность, социализированность, трансцендентность, единственность.
• 3.

  Введение

  нормативного пространства в деятельность руководителя. При том уровне абстракции труда руководителя, который принят в рефлексивном управлении, важную проблему начинает составлять идентификация состояния и динамики процесса управленческого труда (проблема в том, что у руководителя исчезает ощущение продвижения в осуществлении дела — эффект «черного космоса»). Для преодоления отмеченной проблемы в рефлексивном управлении деятельность руководителя помещается в т.н. нормативное пространство деятельности — аналогичное декартовому. Координатами пространства выступают некоторые обобщенные характеристики деятельности руководителя. Возникает пространство деятельности руководителя имплицитно — из его смысловой установки, как некая «картина мира». Основные свойства, которым должно отвечать пространство: полнота системы координат, ортогональность (независимость) и нормированность (через задание меры или шкалы) координат пространства. Работоспособность, значимость вводимых руководителем метрик своей деятельности обеспечивается тем, что руководителем оценивается исключительно собственная деятельность, оценка выполняется исключительно самим руководителем и исключительно для самого себя (для собственного использования). Точность подобной метрики в обыденной практике не уступит физическим метрикам.

• 4. Делегирование руководителем компонентов (понятий) своей деятельности. Если руководителю удается достичь «формального» описания значения, сущности некоторого компонента своей деятельности (то есть, описать его как понятие), то относительно данного компонента руководитель может принять одно из двух решений: 1) раскрыть, проработать и осуществить данное понятие посредством собственных действий; 2) сохранить в своей деятельности данное понятие «неразвернутым», а его реализацию (проработку и осуществление) делегировать подчиненному лицу. При делегировании руководитель описывает понятие в виде так называемого критерия делегированной деятельности (КДД). Через КДД достигается своего рода «освобождение» руководителя, поскольку он имеет дело преимущественно с понятиями в их целостности, а подчиненные лица — с детальной проработкой этих понятий (здесь возникает правило: по вертикали цифры не «ходят», но лишь по горизонтали). Руководитель освобождается от излишней опеки подчиненных, поскольку полностью «выходит» из сферы их узко профессиональной компетентности, одновременно этим достигается и повышение ответственности подчиненных лиц. КДД является договорным документом (между руководителем и подчиненным), хотя именно руководитель определяет его исходные ключевые параметры. Поскольку «цифры по вертикали не ходят», стык между руководителем и подчиненным в КРУ описывается как делегируемое понятие, а не поставленная задача, не план или что-то подобное. КДД — это способ, которым руководитель поддерживает собственную компетентность по делегированным компонентам (понятиям) деятельности, но одновременно КДД раскрепощает и подчинённое лицо (от необоснованного вмешательства руководителя), одновременно повышая ответственность подчинённого — ведь ответственности у него столько, сколько свободы. КДД — это также «точка разрыва» между логиками руководителя и подчинённого (этого разрыва не бывает в горизонтальных стыках между специалистами). КДД также определяет событийность по делегированной деятельности, то есть делает прозрачными значащие для руководителя события.

Итак, труд руководителя осуществляется в трёх компонентах (см. рис. 8):

• · постижение существа творимого дела; это компонент понимания дела; здесь наш субъект (руководитель) снова — человек понимающий
• · продвижение дела собственными поступками и действиями руководителя; это компонент осуществления дела; руководитель здесь — человек действующий;
• · выстраивание правил, регламентов и процедур дела; это компонент выстраивания/конструирования дела; здесь руководитель — человек изобретающий, созидающий.

Компонент понимания (исследования). Объектом управленческого исследования является дело в жизненном мире. Объект наполнен управленческими явлениями, которые и дают ход к осуществимости дела. Результатом управленческого исследования являются понятия и формулы, описывающие управленческое явление, актуальное для конкретного дела.

Так, для коммерческой проектной ИТ-компании актуальны понятия: «компетенция ИТ-разработки», «востребованность рынка в ИТ-услугах», «ИТ-услуга», которые связываются функционально:

Услуга = f (ВСТР, КМП) Или, например, образовательный процесс (и его результативность) м.б. описан понятиями «усердие студентов», «подготовленность студентов», «способности/талант», «отвлечения» и выражен функционально:

Результат = f (УСРД, ПДГ, ТЛТ, ОТВЛ) Исследованное и описанное управленческое явление начинает работать в деле подобно тому, как в техническом механизме работают явления (силы, энергии) механики, термодинамики и другие. Конечно, и сегодня повсеместно можно встретить употребление этих понятий (приведённых в формулах), однако, проблемы возникают из-за отсутствия осознания того, что теоретическая (исследовательская) проработка дела отлична от компонентов осуществления и конструирования дела и находится с ними в специфических отношениях.

Компонент осуществления дела. Компонент понимания и компонент осуществления дела являются независимыми, самодостаточными направлениями деятельностями. Действительно, исследовать явление (например явление информатизации) и создавать его теорию можно совершенно не обременяя себя проблемами деятельности конкретной ИТ-компании (конкретного дела), равно, и деятельность конкретной компании (дела) может осуществляться её субъектом (руководителем) совершенно независимо от её теоретической проработанности — таковое вовсе может отсутствовать, что сегодня и наблюдается.

Осуществляя дело в поступках, действиях, руководитель реализует принцип экзистенции — «присутствия в деле». Одного лишь компонента понимания руководителю недостаточно — от него требуются и реальные действия в деле. Ключевым понятием данного компонента является поступок — неотчуждаемое целостное действие руководителя, нагруженное предельной и его личной ответственностью. В силу целостности поступок с неизбежностью осуществляется в условиях значительной неопределённости. Руководитель принципиально лишён рационального хода в ситуации поступка, в то же время, это не означает его безоружности, наоборот, и ценностные установки, и опыт, и образование, и эмоциональный настрой, и инструментальное оснащение, и теоретические наработки и всё прочее, что составляет целостность «поступающей личности» руководителя, работает на его поступок. И поступок, по утверждению М. Бахтина, оказывается не менее точным, нежели выверенное инструментальное действие. В каждом поступке есть своя правда. К сожалению, ситуацию поступка руководители часто рассматривают как форс-мажор и её всячески избегают, не понимая, что поступок — квинтэссенция продвижения, осуществления дела.

Компонент выстраивания дела. Компонент выстраивания (конструирования) дела является зависимой — он, с одной стороны, опирается на «теорию дела» (наработки компонента понимания), с другой стороны, ориентирован на оснащение действий руководителя (действий компонента осуществления дела). Смысл выстраиваемой конструкции дела состоит во включении «природных» явлений дела в действия руководителя, что должно многократно усиливать последние. По сути здесь реализуется идея техники, как инструментального продолжения и усиления «невооружённой руки» субъекта. Таким образом, выстраивание дела состоит в наработке таких организационных механизмов, через которые явления (описанные в понятиях и формулах) включались бы в производственные действия в деле. Изобретение подобных организационных конструкций исключительно сложно, поскольку нет рационального перехода от наработанных теорий управленческих явлений к техническому способу их употребления в деле. В таких институтах, как церковь, армия, государство, право, хозяйство, организационный порядок (правила, регламенты, процедуры) выстраивались столетиями (правда, преимущественно эмпирически), а руководителю в своём деле (всегда оригинальном!) порядок нужно выстроить за обозримые годы. Успешно решать эти задачи мы сможем как раз за счёт существенно большей проработанности и оснащённости труда руководителя, за счёт существенно более высокой его культуры и результативности.

Во второй группе проблем прорабатывается оснащение творческого труда руководителя. В творческом труде руководителя нами выделяются (см. рис. 9) четыре компонента: порождение идеи (к решению проблемы), рефлексивная работа руководителя в проблемном поле, проверка адекватности решения, создание управленческого произведения (результата труда руководителя).

Порождение идеи осуществляется в двух контекстах: 1) работа руководителя с материалом дела; 2) поиск нового аспекта видения дела. Материал дела в управлении преимущественно представлен информацией (документами), форма которой должна создаваться самим руководителем. То есть материал дела не есть нечто, априорно заданное к управлению, но его форма, которая создаётся самим руководителем. В современной практике управления часто такого отношения к информации со стороны руководителя мы не находим, в подавляющем большинстве случаев информационные документы являются порождением подчиненных лиц (специалистов, обычно и документы специализированы), причем, не только по наполнению документов данными, что естественно, но по их существу, форме.

Но материал (документы, информация) не даёт непосредственного хода к искомому, не даёт «ключей» к решению проблемы. Л. Витгенштейн отмечал, что «в поле глаз нет ничего такого, что указывало бы на то, что предмет виден именно глазами». То есть сущность дела — это всегда нечто сокрытое, не лежащее на его поверхности, непосредственно в материале. В документах невозможно «высмотреть» идею (суть дела), соответственно, документы не могут быть исчерпывающим источником для принятия адекватного управленческого решения. Понимание этого положения, как принципиального, сегодня нет и зачастую проблему видят как раз в достижении информационной полноты и достоверности документов. Итак, наш вывод: никакое сколь угодно большое количество профессионально подготовленных (специалистами) документов не может адекватно отразить (руководителю) его дело.

Поскольку в КРУ существо дела раскрывается самим руководителем, а не «идёт снизу», от специалистов — через их специализированные документы, то отсюда мы получаем простой и необходимый, хотя и недостаточный, признак адекватности материала (информации): автор документооборота руководителя — он сам. Хотя информация сама по себе ничего не раскрывает в деле по сути, но полезно видеть, что информация — это техника (достижение эффекта) своеобразного присутствия руководителя в деле, и в этом качестве она имеет вполне самостоятельное и важное значение.

Распространённое мнение, будто принятие управленческого решения есть выбор из альтернатив, конечно, очень далеко от реальности. Управленческое решение — это обретение руководителем, при его попадании в проблемную ситуацию, адекватной идеи/мысли. При этом неизбежное возникновение у руководителя «творческих тупиков» является принципиальным — такова реальность управления, где непрерывное творение дела (столкновение с «новым») влечёт такого рода «тупики». Но это одновременно является и признаком адекватного осуществления дела. Бегство от «тупиков», которые в традиционной практике часто воспринимаются как отклонение от нормального течения дела и избегаются руководителями, свидетельствует о неадекватности последних. Это бегство ведь есть одновременно и бегство от ответственности за порождение адекватных идей, есть фактический отказ руководителя от осуществления самого управления/дела.

В процессе поиска нового аспекта видения дела рассматривается ряд свойств творческого труда руководителя (с опорой на работы М. Мамардашвили), и первое свойство: «мысль из предыдущей мысли не вытекает». То есть руководитель никогда не может иметь впереди себя новую идею, которая рационально-логически вытекала бы из предыдущих идей. Следующее свойство: «недетерминированность, непредсказуемость мысли». Из этого положения, в частности, следует, что планирование, как предсказательный механизм, несостоятельно, и из этого возникают далеко идущие следствия. Следующее свойство порождения идеи/мысли: «мысль возникает сама». П. Валерии в этой части отмечал: «мышление — это то, что не составлено по частям, поэтому делается само». Мысли, «простые интуиции ума» (по выражению Декарта) не только не могут быть определены, но их определение было бы для них разрушительным, поэтому можно говорить о том, что действие мышления всегда «здесь и сейчас», то есть обоснованно говорить о «неделимости действия мышления». Мышление целостно, не воспроизводимо и не делегируемо, то есть имеет место «незаместимость действия мышления» — движение мысли субъекта не может быть замещено никаким иным движением, ни заимствованием образцов, ни делегированием его исполнения другим лицам. «Чтобы знать, что такое мышление и сомнение, нужно самому мыслить и сомневаться» /Декарт/. «Понимание всегда свое, так же как всегда своя совесть» /М. Мамардашвили/. Отсюда следует, что для понимания дела нужно быть его субъектом (осуществлять его самому руководителю), другого хода нет.

Подлинный (правильно выстроенный) трудовой процесс руководителя оказывается как бы дискретным — суть цепочка проблемных точек («тупиков»), в которых руководитель с необходимостью порождает адекватные идеи. Ясность, к которой руководитель стремится при преодолении точки «тупика», это исчерпывающая ясность, что означает полное исчезновение проблемы, может показаться парадоксальным, но гениальные мысли людей не посещают просто потому, что они их не ждут. Но такое ожидание непросто. Если мысль схвачена, то она стала латентным знанием. Этот момент созвучен принципу необратимости постижения, знания /М. Полани/, который говорит о том, что «обретённое знание невозможно забыть, в нём нельзя разувериться».

Обретённая в проблемном поле идея не исчерпывает полноту труда руководителя, необходимо также, и выразить открывшиеся перспективы дела в управленческом произведении. Управленческое произведение составляет и поступок руководителя, и введённое им в работу правило, регламент, документ (как форма) и любой другой, созданный самим (!) руководителем, компонент дела. Творение руководителем дела теперь можно представить как порождение им управленческих произведений.